主生産計劃制定中的技巧問題
主生産計劃制定中的技巧問題主要包括下面這些:
(一)主生産計劃與總體計劃的連接
在主生産計劃的基本模型中,并未考慮利用生産速率的改變?人員水平的變動或調節庫存來進行權衡?折衷?但是,總體計劃是要考慮生産速率?人員水平等折衷因素的,因此,在實際的主生産計劃制定中,是以綜合計劃所確定的生産量而不是市場需求預測來計算主生産計劃量?也就是說,以總體計劃中的生産量作爲主生産計劃模型中的預測需求量?總體計劃中的産量是按照産品系列來規定的,爲了使之轉換成主生産計劃中的市場需求量,首先需要對其進行分解,分解成每一計劃期內對每一具體型號産品的需求?在作這樣的分解時,必須考慮到不同型號?規格的適當組合,每種型號的現有庫存量和已有的顧客訂單量相等,然後,將這樣的分解結果作爲主生産計劃中的需求預測量?
總而言之,主生産計劃應是對總體計劃的一種具體化,當主生産計劃以上述方式體現了總體計劃的意圖時,主生産計劃就成爲企業整個經營計劃中的一個重要的?不可或缺的部分?
(二)主生産計劃的“凍結”(相對穩定化)
主生産計劃是所有部件?零件等物料需求計劃的基礎?由於這個原因,主生産計劃的改變,尤其是對已開始執行?但尚未完成的主生産計劃進行修改時,將會引起一系列計劃的改變以及成本的增加?當主生産計劃量要增加時,可能會由於物料短缺而引起交貨期延遲或作業分配變得復雜;當主生産計劃量要減少時,可能會導致多馀物料或零部件的産生(直至下一期主生産計劃需要它們),還會導致將寶貴的生産能力用於現在并不需要的産品?當需求改變,從而要求主生産量改變時,類似的成本也同樣會發生?
爲此,許多企業采取的做法是,設定一個時間段,使主生産計劃在該期間內不變或輕易不得變動,也就是說,使主生産計劃相對穩定化,有一個“凍結”期?
“凍結”的方法可有多種,代表不同的“凍結”程度?一種方法時,規定“需求凍結期”,它可以包括從本周開始的若干個單位計劃期,在該期間內,沒有管理決策層的特殊授權,不得隨意修改主生産計劃?例如,將主生産計劃設定爲8周?在該期間內,沒有特殊授權,計劃人員和電腦(預先裝好的程式)均不能隨意改變主生産計劃?
另一種方法是規定“計劃凍結期”?計劃凍結期通常比需求凍結期要長,在該期間內,電腦沒有自主改變主生産計劃的程式和授權,但計劃人員可以在兩個凍結期的差額時間段內根據情況對主生産計劃作必要的修改?在這兩個期間之外,可以進行更自由的修改,例如,讓電腦根據預先制定好的原則自行調整主生産計劃?這幾種方法實質上只是對主生産計劃的修改程度不同?例如,某企業使用3個凍結期,8周?13周和26周?在8周以內,是需求凍結期,輕易不得修改主生産計劃;從8周到13周,主生産計劃仍較呈剛性,但只要零部件不缺,可對最終産品的型號略作變動;從13到26周,可改變最終産品的生産計劃,但前提仍是物料不會發生短缺?26周以後,市場營銷部門可根據需求變化情況隨時修改主生産計劃?
總而言之,主生産計劃凍結期的長度應周期性地審視,不應該總是固定不變?此外,主生産計劃的相對凍結雖然使生産成本得以減少,但也同時減少了回應市場變化的柔性,而這同樣是要發生成本的?因此,還需要考慮二者間的平衡?
(二)不同生産類型中的主生産計劃的變型
主生産計劃是要確定每一具體的最終産品在每一具體時間段內的生産數量?其中的最終産品,是指對於企業來說,最終完成的要出廠的産品,但實際上,這主要是指大多數“備貨生産型”(make-to-stock)的企業而言?在這類企業中,雖然可能要用到多種原材料和零部件,但最終産品的種類一般較少,且大都是標準産品,這種産品的市場需求的可靠性也較高?因此,通常是將最終産品預先生産出來,放置于倉庫,隨時準備交貨?
在另外一些情況下,特別是隨著市場需求的日益多樣化,企業要生産的最終産品的“變型”是很多的?所謂變型産品,往往是若干標準模組的不同組合?例如,以汽車生産爲例,傳統的汽車生産是一種的大批量備貨生産類型,但在今天,一個汽車裝配廠每天所生産的汽車可以說幾乎沒有兩量是一樣的,因爲顧客對汽車的車身顔色?驅動系統?方向盤?座椅?音響?空調系統等不同部件可以自由選擇,最終産品的裝配只能根據顧客的需求來決定,車的基本型號也是由若干不同部件組合而成的?例如,一個汽車廠生産的汽車,顧客可選擇的部件包括:3中發動機(大小)?4中傳動系統?2中驅動系統?3中方向盤?3種輪胎尺寸?3種車體?2種平衡方式?4種內裝修方式?2種制動系統?基於顧客的這些不同選擇,可裝配出的汽車種類有3*4*2┅=10368種,但主要部件和元件只有3+4+2+┅=26種,即使再加上對於每輛車來說都是相同的那些部件,部件種類的總數也仍比最終産品種類的總數要少得多?因此,對於這類産品,一方面,對最終産品的需求是非常多樣化和不穩定的,很難預測,因此保持最終産品的庫存是一種很不經濟的做法?
而另一方面,由於構成最終産品的組合部件的種類較少,因此預測這些主要部件的需求要容易得多,也精確得多?所以,在這種情況下,通常只是持有主要部件和元件的庫存,當最終産品的訂貨到達以後,才開始按訂單生産?這種生産類型被稱爲“組裝生産”(assemble-to-order)?這樣,在這種生産類型中,若以要出廠的最終産品編制MPS,由於最終産品的種類很多,該計劃將大大復雜化,而且由於難以預測需求,計劃的可靠性也難以保證?因此,在這種情況下,主生産計劃(MPS)是以主要部件和元件爲物件來制定的?例如,在上述汽車廠的例子中,只以26種主要部件爲物件制定MPS?當訂單來了以後,只需將這些部件作適當組合,就可在很短的時間內提供顧客所需的特定産品?
還有很多采取“訂貨生産”類型(make-to-order)的企業,如特殊醫療器械?模具等生産企業,當最終産品和主要的部件?元件都是顧客訂貨的特殊産品時,這些最終産品和主要部件?元件的種類比它們所需的主要原材料和基本零件的數量可能要多得多?因此,類似於組裝生産,在這種情況下,主生産計劃(MPS)也可能是以主要原材料和基本零件爲物件來制定的?
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