供應商質量管理中一個被嚴重無視的大前提：內外關系管理
本文來自姜傳武老師的“質量管理與工具實戰交流平臺”。
前言：諸位從事SQM工作的朋友，請問你們是否正在為工作中的一些難點而苦惱著呢？我們從本期起，就以“系列文章”的方式來進行探討（19個難點，詳見文末）。?很可能在許多朋友的觀念中，已經把這些難點當成了理所當然的、先天無解的問題。這些問題，看似無解，但是只要我們采用“升維思考”原則，上升維度看問題，這些問題都是有解的！這充分體現在本文作者的文章中。?
還要特別說明一下，如果您是一位SQE，只是一名普通的工程師，可能沒有權限去解決這些難點，似乎只有管理層才可以，但是您也非常有必要去了解這些內容，正如一個人在攀登階梯，眼睛要先于腳步看到上層的臺階，否則會踩空和摔跤的！
在本期中，我們聚焦供應商質量管理的難點之一，也是一個SQM的大前提：?
SQE要求供應商保證質量，采購卻在不斷要求供應商降價!
事實上，這樣的局面已經在很大程度上被當作了理所當然的正常事，為供應商質量的保證帶來了嚴重的阻礙！因為供應商為了能夠保證原來的利潤甚至生存底線，而大肆消減了一些基本的質量保證的硬性需求，例如，人員招聘的薪資水平、原材料的質量等級、一些必要的檢驗和測試步驟、過程監控等等。而最致命的是他們也會要求他們的供應商來降價，在供應鏈上形成了一種連鎖反應！如下圖所示：
這種質量水平在供應鏈上逐級惡化的現象，可以稱之為供應鏈上的“牛鞭效應”，即持鞭人的手稍稍地抖動一下，鞭子的末梢就會有大幅度的擺動。供應鏈的牛鞭效應還體現在價格的變更、產能的變更、訂單的變更等方面。
其實，說得再本質一些，這就是短視，大家都想通過壓低采購價格而增加暫時（年度）利潤，畢竟這樣會比創新、挖潛來得快嘛！然而，這跟只追求暫時快感的抽大煙、吸毒有何本質上的區別呢？這不就是下面三張圖所寓意的嗎？（這同時也是三個4字成語，自行研究吧~）
當然，質量意識強、質量理念先進的供應商，會首先尋求內部挖潛，如精益化生產、優化流程、消除浪費、改進工藝等措施，這不會給供應商帶來成本上的壓力，反而會降低成本、提升質量。然而，這是有一個度的！如果持續地、無底線地要求降價，這些措施也會無及于事的！再先進的供應商也會被干死或干跑掉的！
請問各位讀者朋友，這種情況在你們那里是不是也存在呢？那么如何來破解呢？
我們先來看看供應商、采購和SQE這三個角色是怎么想的：
供應商們：我們也想提高質量啊，但你們每年都在要求我們降價，利潤都難保了，拿什么來提高呢？
采購們：我們的客戶在要求我們降價，所以我們也只能要求我們的供應商降價，這是沒辦法的事啊！
SQE們：質量大師克勞士比說過質量是免費的，你們不要拿錢來說事好不好！(作者在此嘀咕一下，老兄：做質量改善，長期來說是免費的沒錯，但改善一般也要一筆“啟動資金”啊~，只調整一下參數、改變一下順序就把事搞定的美差并不多見的！)
客戶要求降價，這是一個客觀存在的事實，這個的確難以改變，然而，絕大多數的企業中卻是存在著這樣一個事實：
公司內部的設計、采購和質量部門在為了各自的業績KPI指標而一味地過分強調自己那一塊，他們根本就不在同一頻道上！而他們的供應商內部也在上演著類似的劇情~
因此，必須首先解決好企業內部部門之間這種單打獨斗、相互拆臺的局面，本文中叫做“內部關系”，在此基礎上再與供應商建立一個良性的、可持續合作的關系，本文中稱作“外部關系”，這也叫供應商關系管理SRM。
這才是做好供應商質量的真正的大前提！這個大前提，已經被嚴重忽視和無視！在這種局面下，無論SQE做出多少努力，供應商質量都是難以從根本上得到保證的！
那么，我們如何做，才能在內部關系上實現真正的配合呢？下面就分析一下內外關系的管理，看它是如何影響供應商質量的。這里的依據是全面質量管理（TQM）的理念和方法，即：全過程、全組織、全員及相關工具。
TQM理論認為，在一個企業運營的所有過程中，我們要識別出對產品質量的形成和水平產生影響的所有過程，規定質量的要求和質量績效的指標，設置過程擁有者在質量方面的責任，并實施質量方面的激勵和進行質量保證能力上的培訓。
很顯然，決定和影響供應商質量水平的內部運營過程包括：設計過程、采購過程、供應商質量管理過程、物流管理(含運輸和倉儲)過程。（可能有人納悶物流管理過程，現在的物流運輸或倉儲也是基本外包了。）
這些過程是怎樣影響到供應商質量的呢？
設計過程：作為設計人員，他們的核心業績指標主要有兩個：設計研發的效率、產品的功能和性能水平。很顯然，在這些業績指標的驅使下，設計人員就會追求零件加工要求的嚴苛程度，而不去考慮零件加工的難易、加工成本的高低，以及采購的難易，這在非標件中尤其突出！最終體現在零件的質量水平上 (合格率和過程能力指數CPK)，就是一個字：慘！
因此，設計部門和人員必須承擔質量責任，設定質量業績的指標，保證設計輸出的質量。這就需要設計人員熟悉所設計的零件在業界當前的加工技術和加工水平，需要在設計定型前與供應商進行可制造性分析，還要具有尺寸鏈分析的知識（如STA-在滿足功能要求的前提下與供應商的過程能力建立起聯系），在設計定型后，對供應商進行技術(要求)交底，而不是一味追求零件要求的高和嚴！
采購過程：作為采購人員，他們的核心業績指標主要也是兩個：采購的交付、采購的成本。在這些業績指標的驅使下，采購人員就只會追求快和便宜，這顯然會大大損傷質量，毋庸多言！
因此，需要對采購人員增設采購質量績效的要求，以顧及和保證所采購材料的質量。這就要求采購人員對供應商的加工的過程、質量保證所要做的工作，以及為此所產生的成本有一個比較明確的了解 (不求精通)，這樣才能保證對供應商的報價有一個相對客觀的認知，否則就只會簡單粗暴地盲目壓價，同時也會對SQE的質量保證訴求有一個比較理智、客觀的理解。
物流管理過程：同樣的道理，負責物流管理的部門必須為質量負責，其業績指標中包含質量方面，而不只是去尋找便宜、快捷的物流管理公司。
供應商質量管理過程：SQE朋友請牢記，供應商質量管理過程的輸出，需要滿足設計特性和質量水平的要求，同時還應滿足零件的成本要求，這就要求SQE要有一定的采購成本和報價知識（不求精通），這樣SQE也會更加容易理解采購人員的成本訴求，并且可以在問題的解決和質量的改善上，同時考慮在成本上的可行性。這就要求SQE站在一個更高的層次上，從設計、制造、物流管理， 以及使用的全局上，與公司的跨職能團隊一起，尋求問題的解決方案，一切朝著可行性高的方向去做，而不是統統地要求供應商去做，這是至關重要的！！！
以上是對各個SQM相關過程的質量管理方面的要求，要實現和落地，則必須打破部門壁壘，從績效管理戰略和工作流程兩個方面來尋求解決方案。（限于篇幅，在此不打算展開得太詳細，只是做一個簡明扼要的闡述，關于績效管理和工作流程的更加詳細內容，請關注姜傳武老師的TQM課程和SQM課程。）
此處的績效管理自然是指質量績效，我們要著重考慮績效指標數據是從哪里來的，再就是“各自承擔”和“共同承擔”這些指標的方法和比例。在這種績效管理策略中，共擔，體現了基于共同目標的合作共贏；各自承擔，體現了基于各自責任的激勵。這種績效管理策略在不少知名企業中早已經實行了。
關于相SQM相關的質量績效：質量好不好誰說了算呢？當然是客戶了（客戶包括外部客戶和內部客戶）！那么就應當由這些客戶來收集和提交績效數據。“績效數據流”示意圖：
從以上示意圖中可以看出，設計、SQE、采購和物流管理部門，將共同接收來自內部客戶 (生產、財務)和外部客戶的業績數據，而不是自己采集和提報，這直接關系到業績管理的客觀性和有效性！另外，這些業績數據，將用于兩個部分：質量業績共擔的比例，以及基于原因解析結果的各自承擔的比例（此處就不展開了，詳細內容請關注姜傳武老師的TQM課程）。
關于SQM相關的工作流程：與SQM相關的供應商管理流程有如下四個：“供應商選擇與認證流程”、“供應商定點流程”、“供應商導入流程”、“供應商日常管理（績效管理）流程”。而前三個流程中是由主4個部門：設計、SQE、采購和物流管理參與，通常是供應商開發部門來主導；第四個流程中由2個部門：采購和SQE參與，通常是采購主導。（此處就不展開了，請關注姜傳武老師的SQM課程）。
其中，最為關鍵的是流程中部門之間的工作接口，這是內部關系管理的重要方面！這是很多企業沒有意識到的，也是部門間扯皮和推諉的原因之一。下面是部分工作接口的舉例（全部相關接口內容，請關注姜傳武老師的SQM課程，制造型企業的典型工作接口內容，請關注姜傳武老師的TQM課程）：
文章寫到這里，先進行一下簡單的總結：殺雞取卵式的供應商管理，只能是自掘墳墓！各自為政、相互拆臺式的局面，更是要不得！內部關系的建立，是為了使與供應商質量相關的各個部門通過同一個頻道和平臺展開協作，互相理解各自的訴求，而連接這些部門的扭帶有兩個：一是流程尤其是流程中的接口的保障，二是績效，即利益上的共擔與合作，以及基于原因解析結果的各自承擔與激勵。
以上內容，闡述了內部關系的建立途徑，那么這些工作誰來主導呢？這當然是組織的最高管理者！那么現實中為什么他們沒有去做呢？這就是我寫這類文章的目的和意義所在，希望廣大讀到我這篇文章的SQE們理解后，轉發給這些最高管理者以參考，因為只有他們自己意識到了，才能在整個組織戰略層面來推行這種變革！
下面談一下如何與供應商建立良性合作的外部關系。
內部關系建立好后，組織中的不同職能部門就可以在同一頻道上協作，以統一的口徑與供應商合作了。相信大家不難理解，在整個供應鏈上，存在著“一榮俱榮，一損俱損”的關系，如下圖所示：
我們的利潤，不是來自于對上游供應商的無端降價要求、相互之間的榨取和損傷，而是整個供應鏈上所有廠家共同努力創造出來，并通過最終用戶的購買和點贊來獲得的！這才是構成供應鏈的利益基礎！
這在高科技領域尤其突出，例如，臺積電對華為芯片的斷供，已經使華為處于了相當被動的局面！當然，這是由于臺積電迫于美國的政治壓力而不得不做出的決策。
事實上，華為在這個方面做得相當好！例如，原來的國產手機的屏幕基本上來源于三星電子，價格高且不是他們的最高質量等級（最好的屏幕三星自己使用）。正是由于華為率先高比例采購京東方的屏幕，才使京東方終于迎來了一個良性循環：把收入和利潤投入到研發，進而研制出更高技術水準和質量水平的產品，同時給他們自己和客戶帶來了成本上的降低，這又會帶來更多的國內外訂單！
供應商關系的管理，要做到客戶與供應商間的“三個共享”：利益共享、信息共享，及流程共享。
? 利益上的共享：不以損傷合作方作為提升利潤的途徑，而是從整個系統上，直到整個供應鏈上來達到降低成本、提升利潤的目標。這包括很多種做法，在此只是簡要說明（請關注姜傳武老師的SQM課程，里面有不少知名標桿企業和反面企業的案例分析），如下圖所示：
從上圖中我們可以對不同類型的供應商，分別采取不同的策略，包括定價、降價、免檢、采購份額、輔導與指導等方面，限于篇幅，在此就不贅述了。
? 信息上的共享：信息上的共享或分享，包括多個方面，從產能預測、訂單變更、設計的變更、制造過程的變更、技術創新的進展，到客戶要求的變化，或者次級供應商的變化，再到市場行情的變化信息、業界新技術的情報、市場預測，等等，要建立信息共享和分享的機制和流程，依此制定新的企業發展戰略，從而合作推出領先競爭對手、超越顧客需求的產品來。（具體怎樣做呢？請關注姜傳武老師的SQM課程。）
? 流程上的共享：大家在同一個平臺上合作，使用同一種交流的工具和語言——流程、方法、標準，步調一致，例如AIAG發布的汽車行業的五大工具、CQI系列，知名的大客戶如SGM（美國通用汽車）的BIQS等等。還有使用共同的問題解決流程及方法，如8D、QRQC等，以便得到互相認可的分析結論和措施方案。
這些都是國外的主機/整機大廠發起并在整條供應鏈上實施的，這樣的做法是非常值得借鑒的！我們國內的對應同行在這個方面還做得不夠好。
以上這些也同樣是戰略層面上的東西，也必須由高層管理者來主導，這樣才能推行下去。
順便提一下，SQE們都在學習質量工具和工作技巧，采購們都在學習談判技巧、砍價藝術，而不去關注這些管理層面的東西，如果管理者沒有上述層面的管理意識和行動，甚至還在大力號召“向供應商要利潤”，那么具體的知識、技巧和工具即使是學得再多，也是無用武之地的！到頭來還是要通過一些簡單粗暴的、混江湖的方式的來進行供應商的管理，到時候就看誰的拳頭大、誰的拳頭硬而已，這不得不說是一種遺憾。我時常看到一些特大型的企業集團的老總就是這么江湖，就是這么匪氣滿滿，著實讓人唏噓和不解！！！
綜上所述，供應商質量的真正源頭就是組織相關部門之間的內部關系和與供應商的外部關系！這是SQM工作的一個必備的大前提！但是，現實中有太多的企業沒有這樣的意識。這也是我寫這篇文章的動機所在、情懷所使！
關注姜傳武老師的”質量管理與工具實戰交流平臺“，將會獲得包含質量管理、質量工具、工作方式、前沿理念等的知識與經驗，所有文章與分享均具有獨有觀點與視角，且100%原創！ 
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