隨著全社會對企業履行社會責任期望的不斷提升，企業如何有效管理社會責任項目以實現預期目標成為關鍵性問題。本文旨在深入探究企業社會責任項目全生命周期的管理方法與模式。通過對社會責任 “白名單” 和 “黑名單” 項目的特征分析，總結高質量項目特征，并以標桿企業為例，剖析標桿企業實踐經驗，進而提出社會責任項目全生命周期融入企業管理的機制與路徑。
黨的二十屆三中全會明確提出要支持和引導企業履行社會責任，建設世界一流企業。然而，當前企業社會責任表現分化顯著，企業社會責任 “白名單” 和“黑名單”的結果凸顯了企業在社會責任認知與實踐水平上的差距，甚至對企業聲譽和生產經營產生一定的影響。本文借 “白名單”“黑名單”的特征，深入研究社會責任項目管理，為企業提供具有操作性的指導建議，推動企業實現經濟與社會效益雙贏，穩健履行社會責任。
一、CSR“白名單”與“黑名單”的特征分析
企業社會責任(CSR)和“環境、社會和治理”(ESG)可以視作企業踐行可持續發展的兩個層面表述，代表著從模糊到清晰，兩者具體的聯系與區別在本文不作探討。本文所表述的社會責任項目，包含了企業CSR和ESG和可持續發展項目，泛指由企業策劃實施，以項目化運作和管理，有效融入社會責任理念、工具和方法，有助于提升企業可持續發展能力和品牌美譽度的工作與任務[1]。然而，并非所有以 “履行社會責任” 為初衷的項目都能產生好結果。2023年2月，中華人民共和國最高人民法院在《關于完整準確全面貫徹新發展理念 為積極穩妥推進碳達峰碳中和提供司法服務的意見》發布會上明確提出，審理企業環境信息披露案件，要強化企業環境責任意識，依法披露環境信息，有效遏制資本市場“洗綠”“漂綠”不法行為。《南方周末》則長期觀察“漂綠”現象，每年發布“中國漂綠榜”。
本文研究整理了2023年主流CSR“白名單”中的122個案例(含《南方都市報》42個“ESG年度創新案例”[2]、中央廣播電視總臺《年度ESG卓越實踐報告》30個“ESG領域表現突出的卓越案例”[3]、中國企業改革與發展研究會50個“中國企業ESG優秀案例”[4])，以及CSR“黑名單”中的71個案例(2009-2024年公開發布的“中國漂綠榜”榜單)[5]，分析上榜案例的類型、特點及上榜原因，具體有以下幾點發現。
1.1 CSR“白名單”
一是深度契合國家戰略。上榜“白名單”的項目緊密圍繞綠色低碳、扶貧公益和數智化等國家戰略方向展開。在對 122個優秀案例的研究中，綠色低碳類項目占比頗高，如中國建材集團的水泥窯協同處置創新實踐及中國電信的 “零碳青海”項目等，有力地推動了“雙碳” 目標的實現。同時，還有助力鄉村振興、社會公益、科技創新等各類項目，積極響應國家共建 “一帶一路” 倡議，展現了企業在國家發展中的擔當與責任。
二有顯著的社會或環境效益。“白名單”項目均能切實產生顯著且實質性的社會或環境效益。如復星集團的“五個一”工程助力鄉村醫療項目，廣泛覆蓋多個地區和行政村衛生室，惠及大量基層家庭;中國電信的“零碳數據中心”大幅降低了溫室氣體排放，為解決環境和社會問題作出了突出貢獻。
三是高質量的信息披露。上榜項目在信息披露方面表現出色，尤其是“技術創新+”賦能類項目，能精準量化績效指標。如首鋼集團在綠色低碳發展舉措中，公布了各項節能減排的量化數據，包括球團礦入爐比例提升帶來的二氧化碳減排量、生物質炭在高爐噴吹的應用效果以及鋼渣固碳量和廢水 COD 降解率等，為企業社會責任項目的評估和推廣提供了可靠依據。
1.2 CSR“黑名單”
一是流于形式的綠色環保。眾多企業陷入綠色環保形式主義的“陷阱”，在宣傳中過度使用“可持續發展”“零碳”等口號，但實際生產經營中卻未采取有效行動。例如，特斯拉在華供應鏈存在環境違規問題且未推動整改措施公開，康師傅在實際操作中仍存在大量使用難以降解的塑料包裝，嚴重損害了企業的信譽和社會形象。
二是模糊性環保聲稱與夸大績效。部分上榜企業寬泛地提及“環境友好”“綠色”“可持續”等模糊概念，卻沒有具體數據支撐，或一些聲稱自己是“碳中和”“零碳”的企業，卻無法提供有效的第三方認證。例如，2023年金光集團旗下“唯潔雅”抽紙3層70抽的紙盒包裝印有“產品碳中和認證”，但國家認監委網站顯示其碳中和證書已“注銷”，從而誤導了消費者和社會公眾，違背了企業社會責任的本質要求。
三是隱瞞違法事實，進行選擇性披露。一些“黑名單”企業在報告中刻意隱瞞環境違法違規信息或選擇性披露。例如，中國電建和金風科技的子公司存在多項環境違法行為，但在公司報告中未完整披露相關信息，該行為嚴重違反了企業的誠信原則，阻礙了企業社會責任的有效履行。
綜上所述，高質量的企業社會責任項目應當與國家戰略和企業規劃高度契合，著重體現在顯著的社會或環境效益，科學準確地量化績效指標，并保持與時俱進，積極接受社會監督。同時，在項目實施過程中，企業應對社會責任項目進行有效管理，建立科學、準確、透明的績效評估體系，防止陷入“黑名單”困境，真正實現可持續發展與社會責任擔當的有機統一。
二、標桿企業社會責任管理的實踐經驗
在推動社會責任項目落地上，國有企業發揮了模范帶頭作用，提供了豐富的履責素材與大量實踐案例。本文分析兩家在履行社會責任實踐中極具特色與亮點的大型國有企業，總結其社會責任項目的管理模式與實踐經驗。
2.1 大型國企A：全生命周期管理的典范
大型國企A以管理變革推進社會責任實踐，在社會責任項目管理領域構建了獨具特色且行之有效的模式，成效顯著。自 2006年發布中央企業首份社會責任報告起，大型國企A便開啟了持續探索與創新的征程，發布我國首個企業履行社會責任指南，經試點探索走向全面推廣，開展根植項目與創建示范基地，形成“雙向驅動、示范引領”的履責路徑，并貫穿社會責任項目全生命周期，為行業注入新活力。
（1）項目雙向驅動的動力源泉
關于項目規劃，大型國企A遵循社會責任項目全生命周期管理理念，實施雙向驅動策略以融合理論與實踐。一方面，通過制度建設、文化建設、能力建設等措施，自上而下推動社會責任理念融入企業日常運營;另一方面，積極響應外部環境變化和社會期待，如政策導向、利益相關方需求等，自下而上收集反饋，調整和優化社會責任項目的方向和策略，保障項目在全生命周期中都能緊密貼合社會實際需求。
（2）項目全生命周期的閉環管理體系
關于項目管理，大型國企A創新地提出社會責任根植理論，通過項目制管理方式，將社會責任融入日常運營及項目全生命周期各個環節，涵蓋項目的需求分析、計劃制定、進度控制、資源配置和風險管理等流程，并發布《社會責任根植項目工作手冊》，明確實施步驟，構建閉環管理體系。各部門(單位)以“小切口、深剖析、有實效”為根植方向，挖掘、實施、孵化具有可操作性的新項目。并借項目制提升員工履責意識與能力，通過總結反饋完善項目，促使社會責任融入企業發展各環節，達成企業與社會共贏共生，實現從理念到實踐、從項目到運營模式的轉變與升華，推動企業與社會的共贏共生發展格局。
（3）項目實踐經驗的固化和共享
關于項目推廣，在推進社會責任管理落地的過程中，大型國企A重視對社會責任實踐經驗和成果的沉淀，如打造優秀的社會責任根植項目案例庫、開發社會責任管理系列工具手冊、提煉社會責任工作推進模式，并通過內部多種形式廣泛推廣，同時秉持開放共享態度與外部交流，推動企業自身及行業社會責任管理水平的提升。
2.2 大型國企B：創新驅動的社會責任踐行者
大型國企B專注于社會責任項目全生命周期管理，按照“項目規劃理念融入，執行創新推進，收尾評估改進”的模式全面履行社會責任，成果顯著。在《企業社會責任藍皮書(2023)》連續7年居300強總榜及國企 100強榜首位，盡顯其管理優勢與領先實踐。
（1）“系統推進”的社會責任管理生態
大型國企B圍繞社會責任項目全生命周期，構建了“集團引領、業務單元跟進、下屬企業實踐”的多層級推進格局，實現社會責任理念的全面滲透。一是加強集團層面的引領作用。將社會責任納入核心戰略，更新規劃并搭建體系，為項目指明方向與保障資源。二是建立業務單元的落實機制。以編制發布報告融入責任理念，實現常態化規范化。三是推動下屬企業的實踐執行。通過“1+N”指標體系明確目標，融入文化業務，監控調整執行情況，實現上下無縫對接與理念全程滲透，保障項目的效益與可持續發展。
（2）高起點和高標準規劃社會責任項目
大型國企B將希望小鎮和賀州循環產業園作為重要的社會責任品牌窗口，引領中國企業社會責任發展的方向。希望小鎮通過統一規劃，利用企業自身資源優勢，幫助農民成立專業合作社，就地改造重建，建成與自然環境和諧一致的小鎮。循環經濟產業園按照“減量化、再利用、資源化”要求，引入循環型產業，實現園區能源綜合利用、廢棄物吸收轉化、污染物減量排放，推動多元化業務協同與資源共享，完成從規劃到落地的完整循環，塑造了全生命周期的成功范例。
（3）“平臺型”社會責任管理范式創新
大型國企B借助社會責任報告編制構建創新平臺，貫穿項目管理全生命周期。一是將社會責任理念根植于企業文化，價值觀和經營方針共同指導社會責任的實施。二是將報告編制變為意識喚醒、能力培養、管理提升和對外合作的平臺。各部門、戰略單元和利潤中心通過“版位表”“責編制”深度參與。三是響應“互聯網+”融合，在知識庫管理系統上建設社會責任工作平臺，以信息化手段提升社會責任管理及報告編制工作。
綜上所述，先進的企業社會責任項目全生命周期管理具備以下特征：一是戰略融合。項目具有清晰戰略視角，緊密融入企業發展、文化與經營理念，這是企業運營自然且系統的產出。二是閉環管理。項目管理突破傳統局限，涵蓋從策劃至持續改進的全過程，緊密關聯利益相關方期望，形成閉環，保障項目科學推進與優化。三是創新驅動。項目管理在理念與策略上，注重創新與實踐，充分利用數字化、平臺化工具，不斷在實踐與應用過程中豐富完善。
三、社會責任項目全生命周期管理機制的探究
有效的企業社會責任項目全生命周期的管理模式應遵循PDCA(計劃、實施、檢查、行動)基本管理原則，與企業運營管理實現深度融合，確保各階段系統性推進、高標準執行、透明化評估，并通過持續改進形成良性循環(見附圖)，不斷提升企業的社會價值和可持續發展能力。
3.1 項目策劃階段：錨定綜合價值最大化
在項目策劃階段，綜合價值最大化是原則。企業應以國家戰略、利益相關方期望和實質性議題為輸入，以解決問題為導向，積極參與社會治理，優先選擇目標清晰、可衡量且與企業價值觀和長期發展戰略相契合的項目類型。同時引入社會責任原理與實踐方法(如聯合國可持續發展目標(SDG 2030)中的17個目標、169個具體指標)，遵循綜合效益最大化原則策劃與篩選項目，調研分析其是否符合可持續發展理念。
3.2 項目執行階段：促進過程執行最優化
在項目執行階段，高效協同與穩步推進是關鍵。企業需保障資金和資源到位，合理分配人力物力，提升資源利用效率，推動項目順利開展。將項目管理融入戰略與日常管理，促進跨部門協作，把關鍵要素下沉至業務單元、貫穿職能部門，不斷優化流程以提升效率。密切關注內外部環境變化，動態監測評估風險，定期反饋并及時調整策略，高效協調資源。嚴格依照既定目標高標準推進，強化監督管理，落實目標責任，確保按時高質量完成項目。
3.3 項目評估階段：追求科學全面客觀
在項目評估階段，多維審視與科學評定是核心。企業應建立涵蓋國家戰略響應、社會影響力、企業戰略規劃、利益相關者滿意度、創新與示范性等多維度評價指標，全面準確反映項目成效與價值。對社會責任工作執行情況進行全面、準確、客觀評估，以量化數據呈現，防止 “漂綠”。同時，突出項目社會或環境效益，反映利益相關方關注問題，避免 “泛泛而談”，并沉淀實踐經驗成果，挖掘優秀案例內涵，提煉規律性認識和制度性成果，推動創先爭優常態化長效化。
3.4 項目推廣階段：達成品牌聲譽最大化
在項目推廣階段，廣泛傳播是達成品牌聲譽最大化的途徑。對于可推廣復制的優秀項目，要加大推廣力度，通過交流會、現場觀摩等多種方式公開項目進展和成效，從而激發員工熱情和創造力，推廣有益經驗和成功做法，增強企業凝聚力和向心力，展現企業擔當和責任感，提升形象和聲譽。
四、結語
本文提出構建企業社會責任項目全生命周期管理機制的方法與思路。社會責任項目管理不應是 “社會責任”和“項目管理”形式上的加法，而是要植入企業“基因”與“細胞”里，使之成為企業文化、戰略規劃及生產運營中不可或缺的一部分，深度融合到企業戰略、管理、工具等多方面，并推動企業可持續發展。
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