如何理解和落實對體系有效性負責
引言
質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全等管理體系在各行各業(yè)的貫標和整合運用作為提升其整體管理水平的工具，以及證實其提供滿足顧客要求的產品和服務能力的資質名片，越來越為組織的最高管理者所接受和推崇。但真正能運用體系產生預期績效和提升組織管理水平的卻不多。體系是否處于組織的重要位置，最高管理者是否能理解和落實對體系有效性負責，決定著企業(yè)生存和發(fā)展的命運。
組織貫標和運用ISO9001(GB/T19001)質量管理體系、ISO14001(GB/T24001)環(huán)境管理體系、ISO45001(GB/T45001)職業(yè)健康安全管理體系、GJB9001C-2017質量管理體系、IATF16949汽車行業(yè)質量管理體系等已不是新鮮事，有的組織甚至多至5-8種管理體系。而不同組織的管理效果卻大相徑庭，有的是“兩張皮”，有的是融入業(yè)務中等等。分析研究后不難發(fā)現，體系定位是否處于組織的重要位置，最高管理者是否能理解和落實對體系有效性負責，決定著企業(yè)生存和發(fā)展的命運。
大家都清楚，最高管理者是在組織最高層指揮并控制組織的一個人或一組人，最高管理者掌握著組織的人、財、物資源，為經營活動分配職責和權限，并提供必要的人、財、物資源;還有就是體系運行的策劃——支持/運行——績效——改進的PDCA，也都是以最高管理者的領導作用為核心來推動。所以，體系標準在領導作用章節(jié)明確提出“最高管理者對體系的有效性負責”。然而，縱觀身邊的組織，績效好的有多少?
如何落實“最高管理者對體系的有效性負責”是一個仁者見仁，智者見智的話題。為什么質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系作為組織針對產品和服務、環(huán)境、人三個維度的基本管理體系，在標準文本中不再提及管理者代表這個角色，其目的就是要強化最高管理者對體系有效性負責，這個責任不可免除。盡管職責和權限可以被分配，但也僅僅是分管工作，還是要向最高管理者報告工作情況，接受最高管理者的監(jiān)管和指導。
最高管理者關注的是組織的績效，績效既包含了經營的效益，也包含了管理水平。環(huán)境、職業(yè)健康安全為產品和服務的經營活動提供了經營環(huán)境保障，產品和服務為組織的生存和發(fā)展提供直接增值效益。管理水平是靠體系來實現的，最高管理者對待體系的態(tài)度隱含在他們的談話、行動和管理制度規(guī)定中。這種態(tài)度會潛移默化影響到組織的所有員工，上至管理者，下至普通員工，形成組織的管理意識，意識影響到員工的工作質量，進而匯集成組織的工作質量，直接體現于產品和服務實現過程的質量中。
經常會發(fā)現，有的組織最高管理者在第三方機構審核時根本不露面，或者談到組織的體系時，就把所有工作撇給管理者代表，好像體系就是管理者代表的，實質就是沒有真正理解“最高管理者對體系的有效性負責”。而管理者代表不是最高管理者，他僅僅是管理層的一員，其目的也是把自己分管的部門工作抓一下，不能充分調動組織的人、財、物資源，不能從組織的全局來策劃和管理。而體系是頂層設計，是組織管理經驗和規(guī)范的體現，是基于風險的思維的預防工具，是全體員工的行動準則。
最高管理者在組織經營活動中要實現產值、利潤和效益，多數往往只強調結果不管過程，分解目標，下達指令，而沒有或很少給出過程指導。只看結果不看過程的領導管理思想與體系“過程方法”的基本原則是相違背的，因為在組織的管理活動中，過程是客觀存在的，產品質量即過程的結果不是檢驗出來的，是在生產和服務的過程中形成的。過程產生結果，結果來源于過程，俗話說的“水到渠成”就是這個道理。體系標準在目標的策劃時，需要回答“需要做什么，需要什么資源，由誰負責，何時完成，如何評價結果”，這就是過程考慮，顯然也是需要最高管理者從定層設計和策劃時予以關注的。
最高管理者需要為組織的運作構建組織機構也體現了對體系有效性負責。在組織機構的構建過程中，體系部門應在最高管理者的直接領導下開展工作。好的組織機構既滿足體系的要求，又利于部門工作的開展，避免多頭管理，無人管理，理順部門之間的關系和有效溝通。在組織內部創(chuàng)造并保持良好的內部環(huán)境即企業(yè)文化建設，責權利相統(tǒng)一，以激發(fā)員工的工作積極性。否則，僅僅靠基層的力量——體系管理員，想推動體系有效運行，太難太難，因為缺乏管理權限和企業(yè)資源的掌控。
假如最高管理者從骨子里根本沒有把體系作為其規(guī)范經營管理的有效工具，只在意證書作為組織對外經營活動的資質和敲門磚而已，譬如質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全認證證書的獲取與保持，組織就不在意、不理解、不投入提高體系運行的效率和效益，甚至認為體系會對組織的經營活動帶來麻煩，一切以管理層個人的作風隨心所欲的工作，體系管理僅僅為證書而裝點門面，管理規(guī)范化就成了“迷蹤拳”，這樣長期發(fā)展必然會出現企業(yè)經營管理中的“兩張皮”現象，建立的體系與實際運行不符，實際的組織運行管理還是土“皇帝式”的，這樣的組織會持續(xù)發(fā)展壯大嗎?
最高管理者是組織的教練員而不是裁判員，要當好這個角色，就應該自覺接受體系培訓，深入理解和掌握基于風險的思維、過程方法和PDCA循環(huán)基本原則，并積極身體力行對體系合規(guī)運行進行指導，把體系變成其經營活動的抓手，從而在組織中形成以正確的意識和思想按照事物發(fā)展的因果關系來解決質量問題，工作質量有效，產品和服務質量才優(yōu)，從而提升組織經營的績效。
除了GJB9001C-2017質量管理體系中專門提及建立并實施質量責任追究與激勵制度外，其它體系均未明確。但是，作為最高管理者在組織的經營活動中，都會自覺不自覺的建立這樣的制度，這是對符合體系做出貢獻的益處，違反體系的后果的體現。以“管理歸零”的理念細化這樣的考核制度，以績效評價督促員工工作質量的提升。在產品和服務以及環(huán)境、職業(yè)健康安全管理的過程中，對任何的不符合都要查明原因，追溯到責任人，即使不處罰，僅僅進行曝光，也能起到很好的警示作用。
《舊唐書·魏徵傳》曰：“以銅為鏡，可以正衣冠;以史為鏡，可以知興替;以人為鏡，可以知得失。”最高管理者需要正確看待內外部審核與管理評審，特別是通過剖析，正確評價體系的適宜性、充分性、有效性，進行自我糾偏。實踐證明，即使組織通過了體系認證，在實際運行中還會出現這樣那樣的問題。如果沒有一個不斷發(fā)現問題、解決問題并不斷改善和不斷改進的機制，就會出現各種影響體系運行的問題，逐漸使體系運行困難，最終導致體系名存實亡。作為領導要認真思考：我為體系管理提供了哪些資源，體系是否從組織運作全局得到策劃，如何通過審核的不符合以及管理評審的輸出來持續(xù)改善體系管理。相信經過3～5年的努力，組織體系管理水平會上臺階，最高管理者也就會從救火隊員變成戰(zhàn)略家，成為引領組織發(fā)展壯大的燈塔。
結束語
綜上所述，對體系有效性負責體現的是最高管理者的智慧，組織的發(fā)展壯大靠的是最高管理者真正理解和落實體系，將體系融入到業(yè)務活動中，將體系融入到員工的思想意識中，并上升為組織文化。
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