價值流程圖（VSM Vaule Stream Mapping）是豐田在推行精益生產系統時所總結的一套用來描述物料流和信息流的形象化工具，在豐田公司也稱作：物料信息流。通過價值流程圖，可以幫助企業管理人員從整體流程的層面，尋找流程中的浪費源，并幫助管理人員持續消除浪費。
隨著精益管理的推廣，越來越多的企業和相關管理人員認識到價值流程圖的重要性，開始在工作中對其產品繪制價值流，但筆者發現在使用價值流圖的過程中，目前還存在一些問題。
今天，我們就來談談如何正確的使用價值流程圖
"價值流分析"分為了三部分，即：現狀圖、改善的七個原則、未來圖（包括改善計劃）。
但最核心的關鍵，其實是豐田TPS的理想狀態（未來圖是實現理想狀態的中間狀態），腦海里面有"理想狀態"，才會知道現狀圖要調研什么。
首先，在開始使用VSM進行分析和設計之前，應避免幾個誤區。
一、使用價值流程圖的誤區：
目前在很多公司都有在使用價值流程圖，也有些公司根據產品價值流進行組織架構的構建，設有專職的價值流程經理。但我們發現，許多從事精益生產工作的人員或公司在使用價值流程圖的過程中，有以下幾個誤區：
1. 使用舊數據。在繪制價值流程圖中，沒有實際去現場搜集數據，而是使用之前相關文件的數據作為依據。標準文件中的數據多是理想狀態下，沒有異常發生時的數據，無法反映真實的情況。
2. 只把價值流程圖作為展示工具，而沒有充分發揮未來價值流程圖的作用。筆者曾工作過的公司就是把價值流程圖僅僅作為展示的工具，規劃了很完美的未來價值流程圖，但并沒有進一步的實施改善計劃。
3. 不能持續改善。價值流程圖一旦完成后，便束之高閣。隨著公司內外環境的不斷變化，應定期對價值流程圖進行完善，更新，以適應新的需求。
二、繪制價值流程圖的注意事項
那么在繪制價值流程圖的時候應注意哪些方面呢？
1. 首先，應根據公司戰略目標或實際需要，選定合適的目標產品，這樣才能最大限度的發揮價值流程圖的作用，幫助企業改善最迫切的浪費環節。
2. 親自去現場搜集數據。所有數據均應親自去現場測量，搜集，才能反映流程中真實存在的問題，找到最根本的浪費源頭。
3. 從發貨端（離顧客最近的環節）開始，由下往上繪制。
4. 堅持用鉛筆繪制。在繪制過程中，若發現錯誤，可以立即進行糾正，且手工繪制比用計算機更能激發大腦的運轉。
三、價值流現狀圖的運用
現狀圖所要表達出的信息，是為了規劃未來圖而服務的，按照主次，要統計四個層次的數據：
（1）揭示‘總周期時間’和‘創造價值的時間’存在的差異，縮小這個差異就是精益改善的目的
①精益改善的重點是減少無效的延誤和等待時間，以縮短總周期時間。不是在“創造價值的時間"部分尋求改善。
②能計算出現狀的總周期時間即可，有的企業有<工序流轉卡>，有的企業有生產進度監控記錄，這些都可以計算出總周期時間，不一定必須通過確定中間在制的數量。
而且，很多企業未必能在調研的時候，恰好所有的工序都在生產相同（系列）的產品。
（2）統計各個工序的CT時間，尋求實施連續流布局的可能性
①MTS方式下，通過PQ（品種、數量）分析后，才能決定如何實施連續流布局。
②MTO方式中，CT時間并不固定，連續流布局很可能適得其反，要考慮‘單元式生產’才合理。
③CT時間不一定掐秒表，這里要的本來就不是精確值，用工藝規劃的數據也一樣有參考價值。
（3）各個工序的異常數據，以確定改進項目
①雖然《價值流管理》的書中，最終所有的異常都改善為‘零’，但這明顯是理想狀態，未來圖 不能基于‘零’去規劃。
②改善不一定從改善異常開始，可以從‘建立緩沖’，吸收異常開始。縮短總周期，有大量的停滯、等待時間需要改善，不要上來就啃硬骨頭。
（4）各個工序的用工人數
①通過線體平衡減少操作人數。是精益中效果最小的改善方向，而且容易造成對改善的抵抗。
②提高人的效率，不一定是滿負荷操作，也可以增加質量檢驗，運行點檢等工作。
四、如何繪制未來價值流程圖？
完成現狀價值流程圖分析后，我們便可以開始對未來價值流程圖進行設計規劃。在設計未來價值流程圖時，應首先思考以下幾個問題。
1. 顧客的TAKT TIME以及產品的生產節拍是多少？
2. 成品采用什么方式和周期發貨？
3. 是否可以建立連續流？是否可以使用看板/超市和拉動系統？
4. 哪個工序是生產指令的接收工序？
5. 生產批量是多少？
6. 是否可以均衡生產？
完成以上問題思考后，便可以開始設計未來價值流程圖了。
如果大家可以在使用價值流程圖的過程中，避免以上誤區，正確繪制現狀價值流程圖，并根據公司戰略目標和現狀，合理規劃未來價值流程圖，那么，它將成為一個非常有用的工具，幫助你識別浪費源頭，并持續改善現狀。
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