充分發揮人的長處，是組織存在的唯一目的。卓有成效的管理者，都知道如何用人所長，并且敢于用比自己還牛的人。
喬布斯對此深有體會，他曾經說過，一名出色的人才，可以頂50個平庸的員工。
01
“管理者的任務不是去改變人，而在于運用每一個人的才干。讓每個人的才干，得到充分發揮。”——德魯克
請注意，德魯克先生用的詞是“運用”。為什么是“運用”，而不是“培養”?
“運用”是下屬本來就具有某種才干。管理者的職責，是發現這種才干。這才是管理者對待下屬的基本前提。
比如：你的下屬是一個軟件工程師。但你發現他不太愛和同事說話，就覺得他溝通能力有問題，希望他改變。但其實他只要能夠按時完成軟件開發，他就是一個合格的軟件工程師。
然而現實情況卻恰恰相反，很多管理者最經常的做法反而是：總是盯著員工的短處耿耿于懷，然后想方設法希望他可以做出改變。這是非常不合格的管理表現，這樣的管理者，業績一定很平庸。因為沒有任何一個人是全才，不但沒有，也沒有可能。
02
一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發揮其所長，他會覺得別人的才干可能構成對他本身的威脅。但是，世界上從來沒有發生過下屬的才敢反而害了主管的事。
美國鋼鐵工業之父卡內基的墓志銘說得最為透徹：“這里躺著的人，知道選用比自己能力更強的人來為他工作。”卡內基所用的人能力都比他強，他能夠看到他們的長處，在工作上運用他們的長處。這些人只是某方面有才干，適用于某項特定的工作。而卡內基卻是他們的卓有成效的管理者。
李將軍有一段故事，可以說明使人發揮長處的意義。
李將軍手下有一位將軍常不按照命令行事，往往使李將軍預定的計劃完全改變。李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發雷霆。當他平靜下來時，一位幕僚問他：“你為什么不將他革職呢?”據說當時李將軍不禁一時愕然，無以為答，好一會兒他才說：”多么荒唐的問題!把他撤了，誰還能打勝仗?“
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管所好。
德魯克重視一個人的長處，就是要對他的工作績效提出要求。是基于貢獻的，是能帶來直接成果的。
03
當然，管理者要用人所長，這個道理大家耳熟能詳。但是，為什么真正能發揮他人長處的管理者卻不多呢?
原因很簡單。德魯克認為，主要是因為管理者往往以為他們直接的任務不在于因人設事，而在于因事用人。
在一個組織里，通常是先有了某一個職位，然后再去物色人選來擔任該職位。這樣的步驟，往往會讓人誤入歧途。物色的對象往往只是一位“最不至于出差錯”的人選，也就是“僅合乎最低要求”的人選，其結果自然難免都是平庸的人了。
要避免出現這一錯誤，常見的解決辦法是“因人設事”，然而這哪是什么解決辦法，這也許是比原有的錯誤還糟糕，除非是規模極小、事務極簡的組織可能例外。要知道，職位應該是根據客觀需要而設定的，應該根據任務而定，而不應因人而定。
為什么“因人設事”不能解決問題?因為組織中任何一個職位的變更，都會造成一連串的連鎖反應。
組織中的職位都是相互聯系、相互依存的，牽一發而動全身。我們不能為了替某人安插某一職位，而使組織中每一個人都受到牽連。
因人設事的結果，是必將早產生恩怨派系，組織絕不能出現這種情況。人事的決策，要憑公平和公正，否則就趕走了好人，或破壞好人的干勁。
當然，凡事不可一概而論，有時確實有因人設事的必要。以通用汽車公司總裁斯隆先生為例，他一向不主張因人設事，當他面對凱特林這位天才發明家時，他忍不住為其設置了一個工程部門，這就是通用汽車公司早期的工程技術部。羅斯福總統當年任用體衰力竭的霍普金斯，為了借用此君的長處，也打破了各種常規。
不過，這種例外總是極為罕見，它只適用于有特殊的才能，從事非同一般的工作，并取得了杰出成就的人。
無論如何，管理者都要用人所長，這是一個組織有效性的關鍵，也是卓有成效的管理者的一項基本素質。
正如德魯克說的：優秀的公司用人所長，而平庸的公司改人所短。用人所長的是投資，改人所短自然就成了成本。
企業如何實現人盡其才，才盡其用，從而使組織的整體效益得到成倍的增長?是每個管理者需要思考的問題!
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