一、富士康是代工巨頭更是專利巨人
在富士康16年的經歷積累了很多實戰經驗，富士康的專利挖掘、布局、申請到后續訴訟、許可，都是我在負責。很多人認為富士康就是代工，其實富士康不僅是代工。如果是簡單地 組裝，利潤會很低，但實際上蘋果手機的零組件很多是富士康做的。許多品牌廠商都不知道怎么做手機，他可以設計外觀，提出創意，但怎么做成產品，再變成商品，還要融入用戶體驗，并且是在短期內大批量生產，涉及到非常多的制造技術，許多制造細節和設備，包括蘋果公司都不知道。
富士康的大量專利正是從這些獨立的制造中誕生，富士康的許多車間都是無人操作，比如iPad的三維打磨，機械手臂如何解決？車間如何防止粉塵爆炸？排除職業風險的許多技術設計都有專利。久而久之，富士康積累了數十萬件專利。
而賽恩倍吉的成立，其使命就是打造一個創新創業的平臺，將富士康數以萬計的專利“活化”，打造富士康在通過產業渠道活力之外的盈利點，將專利本身“變現”。2013與2014年度，富士康曾連續向谷歌出售專利。為什么谷歌要買？他必須買，不買承受不起處罰的代價。這次交易也是富士康專利布局的一次勝利。
二、專和利，最終要落到利上
專利應該分開來看，專和利，最終要落到利上。專利不是為技術而生，而是為市場而生。
知識產權運營分為了前、中、后三階段：
專利發明人有個想法表達出來，通行的做法是代理機構幫助你填寫相關材料，包括專利特點、技術背景之類，形成專利文件，這是前端；
然后代理機構開始撰寫專利文書、答辯直到取得專利證書和維護專利，是中端；
而從專利證書到實際的“利”，是后端。
專利運營必須由后端來指導前端，其中極重要的一環是專利撰寫。必須由具有將專利變成錢的實戰經驗的人來寫，否則專利撰寫不可避免地“太爛”。
專利能否變現以及變現大小取決于：
一，專利本身品質，就是寫的好不好；
二，專利的技術價值高低；
三，專利對應的市場大小；
三個因素是乘數關系，其中一個不好，結果都是零。
現實中大多數人認為拿到證書再交費維持，專利就到此為止了。專利營運也多是前端指導后端，有了專利，就寫出來，再去考慮怎么變成錢。
為什么寫的不好就難以實現從專到利？專利撰寫中，必須要有布局的觀念，首先要分析產品和技術的生命周期，接下來分析在產業中處于上中下游的哪個位置，再看價值鏈，最簡單是發現最值錢的部分在哪兒，然后鎖定目標廠商，比如產品和三星有關，就要知道目前三星的專利和產品情況，你的專利能抓住他，才能迅速轉化，另外還要知道，專利要用來干什么，是訴訟、許可，還是用于證券化？這些布局技巧只有真正專利變現了的人才懂得。
用后端指導前端就是知道了專利怎么變成利后，再去有目的性、針對性地布局，而不是鎖定在一個點上，才能實現覆蓋產業鏈的最大化，以及覆蓋到利益的最大化”。專利運營就像打仗，是一場戰爭，所有要素都必須考慮，你不能只有一桿槍就上戰場。
三、專利性價比高于產品
現實中，因為對知識產權認識不足，加之政策引導的偏差，導致眾多企業重“專”而無“利”，專利亦量大質輕。
雖然各界都在倡言提升專利質量，但實際上對“質”的認識仍然比較模糊。它應該一方面是指技術含量，另一方面就是專利文書的撰寫質量，布局要到位。
發明人的技術創新成果應該變成兩種結果：一種有形的產品；一種是無形結果，就是專利。絕大部分人都忽略了無形的結果，其實，專利就是產品的影子，本身就是商品，可用以交換、轉讓、許可、訴訟、質押等等。應該說，專利和產品是同生的雙胞胎。一件高質量的專利加上好的布局，其盈利甚至比從產品的收益更大。正是許多人沒有認識到這一點，才導致對專利的忽視。
通過產品來獲利，從技術到產品再到市場，中間環節很多，營收成本其實很高。而專利本身可以帶來收益，而且可以通過專利壟斷市場。我申請了專利，你要制造相應產品需要我授權，否則我告你，或者收你的錢，或者可以干掉你，這個性價比比做產品要高多了！
富士康已經將技術變成了產品，而我們要做的就是把專利本身變成產品，以此倒逼“為了專利而專利”的格局改變。
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