專精特新企業負責人的認知和愿景尤其重要
近年來，專精特新企業開始大量涌現。從企業微觀視角看，這是市場主體成功經營的結果，但是從中觀行業和宏觀經濟視角看， 這或許是中國制造業展開系統性重構的一種重要表現。
專精特新企業的成功因素往往具有多樣性，很多企業由于規模不大，在組織層面上很少開展體系化的規劃和系統性的管理，因此，企業發展的構思、關鍵性的決策以及戰略性關系的維護往往都由企業負責人推動。
在這種情況下， 負責人的認知和愿景尤其重要，關鍵性的決策大多來源于負責人對于技術和市場的判斷，例如在寧波力勁決定配合特斯拉開展超大型壓鑄設備研制的時候，企業已經判斷這個市場具有極大潛力，并早早開展技術儲備。
但僅僅選對方向未必能成功，在做出正確選擇之后，持續改進是更為重要的成功因素。而持續改進來源于企業的不滿足感，企業面對競爭不服輸，面向客戶希望做得更好，面向供應鏈希望聯系更為緊密，然后持續投入來改變產品、技術和組織。
這種不滿足主要來源于四個方面。
一是企業認識到了能力瓶頸。例如浙江一家童車制造企業，一直希望自己能夠開發出市場價格在千元以上的產品，但做了多次嘗試，只能停留在200～300元區間。企業發現，僅僅擁有制造能力還不足以讓其成為真正的專精特新，對客戶需求的準確認知、創新性設計和供應鏈的高水平整合，才能開展高水平的價值創造。
二是企業認識到了效率瓶頸。例如浙江的一家輸送線制造企業，近年來發現自己跟不上需求變化，重點客戶的訂單交付周期從此前4個月縮短至2個月以內，設計制造的單位成本也需要每年壓低10%左右，企業不僅需要提升自身效率，還要想辦法使配套企業也具有更高的效率。
三是市場需求變化帶來企業經營復雜度提高。例如河北的一家工程零部件企業，它已經能開發制造近4萬種產品，但小批量多品種已經成為客戶的主要需求，它需要在5天內生產2000種產品來滿足全球高端客戶。因此，企業開始持續推進智能制造以形成高水平的柔性供給能力。
四是和行業對手的“貼身肉搏”帶來的壓力。目前國內有一批企業在制造規模上接近甚至超越國外競爭對手，但隨著雙方的短兵相接，競爭壓力快速擴張。例如江蘇一家大型機械設備制造商，其在歐洲的競爭對手開始在國內擴大制造規模，限制核心零部件銷售，并開展本土化設計，同時將產品價格下調30%，導致企業爭取新客戶的難度也大幅提升。
綜上所述， 我們可以把專精特新企業的涌現理解為中國制造業開展系統性重構所形成的強大勢能。正所謂“激水之疾，至于漂石者，勢也”，企業的成功，固然離不開自己的努力經營，但更主要的是有效利用了產業重構的力量。所以專精特新企業都是非常聰明的企業，它們選擇在細分領域的關鍵價值鏈環節深耕細作，在積累力量之后又善于把握住那些轉瞬即逝的機會，也即“鷙鳥之疾，至于毀折者，節也”。
不過，我們也要清晰地認識到，企業的發展沒有止境，專精特新企業只是在一定階段實現了領先，它們在未來也會面臨更加激烈的競爭，決策者需要持續進取，突破一道又一道難關，最終才能從本土的專精特新走向全球的專精特新。
中小企業是推動創新、促進就業、改善民生的重要力量， 專精特新中小企業實現專業化、精細化、特色化發展，創新能力強、質量效益好，是優質中小企業的中堅力量。
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