專精特新企業(yè)負責人的認知和愿景尤其重要
近年來，專精特新企業(yè)開始大量涌現(xiàn)。從企業(yè)微觀視角看，這是市場主體成功經(jīng)營的結(jié)果，但是從中觀行業(yè)和宏觀經(jīng)濟視角看， 這或許是中國制造業(yè)展開系統(tǒng)性重構(gòu)的一種重要表現(xiàn)。
專精特新企業(yè)的成功因素往往具有多樣性，很多企業(yè)由于規(guī)模不大，在組織層面上很少開展體系化的規(guī)劃和系統(tǒng)性的管理，因此，企業(yè)發(fā)展的構(gòu)思、關鍵性的決策以及戰(zhàn)略性關系的維護往往都由企業(yè)負責人推動。
在這種情況下， 負責人的認知和愿景尤其重要，關鍵性的決策大多來源于負責人對于技術和市場的判斷，例如在寧波力勁決定配合特斯拉開展超大型壓鑄設備研制的時候，企業(yè)已經(jīng)判斷這個市場具有極大潛力，并早早開展技術儲備。
但僅僅選對方向未必能成功，在做出正確選擇之后，持續(xù)改進是更為重要的成功因素。而持續(xù)改進來源于企業(yè)的不滿足感，企業(yè)面對競爭不服輸，面向客戶希望做得更好，面向供應鏈希望聯(lián)系更為緊密，然后持續(xù)投入來改變產(chǎn)品、技術和組織。
這種不滿足主要來源于四個方面。
一是企業(yè)認識到了能力瓶頸。例如浙江一家童車制造企業(yè)，一直希望自己能夠開發(fā)出市場價格在千元以上的產(chǎn)品，但做了多次嘗試，只能停留在200～300元區(qū)間。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，僅僅擁有制造能力還不足以讓其成為真正的專精特新，對客戶需求的準確認知、創(chuàng)新性設計和供應鏈的高水平整合，才能開展高水平的價值創(chuàng)造。
二是企業(yè)認識到了效率瓶頸。例如浙江的一家輸送線制造企業(yè)，近年來發(fā)現(xiàn)自己跟不上需求變化，重點客戶的訂單交付周期從此前4個月縮短至2個月以內(nèi)，設計制造的單位成本也需要每年壓低10%左右，企業(yè)不僅需要提升自身效率，還要想辦法使配套企業(yè)也具有更高的效率。
三是市場需求變化帶來企業(yè)經(jīng)營復雜度提高。例如河北的一家工程零部件企業(yè)，它已經(jīng)能開發(fā)制造近4萬種產(chǎn)品，但小批量多品種已經(jīng)成為客戶的主要需求，它需要在5天內(nèi)生產(chǎn)2000種產(chǎn)品來滿足全球高端客戶。因此，企業(yè)開始持續(xù)推進智能制造以形成高水平的柔性供給能力。
四是和行業(yè)對手的“貼身肉搏”帶來的壓力。目前國內(nèi)有一批企業(yè)在制造規(guī)模上接近甚至超越國外競爭對手，但隨著雙方的短兵相接，競爭壓力快速擴張。例如江蘇一家大型機械設備制造商，其在歐洲的競爭對手開始在國內(nèi)擴大制造規(guī)模，限制核心零部件銷售，并開展本土化設計，同時將產(chǎn)品價格下調(diào)30%，導致企業(yè)爭取新客戶的難度也大幅提升。
綜上所述， 我們可以把專精特新企業(yè)的涌現(xiàn)理解為中國制造業(yè)開展系統(tǒng)性重構(gòu)所形成的強大勢能。正所謂“激水之疾，至于漂石者，勢也”，企業(yè)的成功，固然離不開自己的努力經(jīng)營，但更主要的是有效利用了產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的力量。所以專精特新企業(yè)都是非常聰明的企業(yè)，它們選擇在細分領域的關鍵價值鏈環(huán)節(jié)深耕細作，在積累力量之后又善于把握住那些轉(zhuǎn)瞬即逝的機會，也即“鷙鳥之疾，至于毀折者，節(jié)也”。
不過，我們也要清晰地認識到，企業(yè)的發(fā)展沒有止境，專精特新企業(yè)只是在一定階段實現(xiàn)了領先，它們在未來也會面臨更加激烈的競爭，決策者需要持續(xù)進取，突破一道又一道難關，最終才能從本土的專精特新走向全球的專精特新。
中小企業(yè)是推動創(chuàng)新、促進就業(yè)、改善民生的重要力量， 專精特新中小企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化、精細化、特色化發(fā)展，創(chuàng)新能力強、質(zhì)量效益好，是優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)的中堅力量。
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