驗廠服務-Lowe’s驗廠
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美國勞氏公司（Lowe’s）簡介
Lowe’s 的前身是North Wilkes Hardware, 并于四十五年前，當H.C.Buchan 的姐夫及合作者James Lowe’s 與他共同管理公司時, 獲得了這個一直沿用至今的名字。
Lowe’s是美國第十五大，世界第三十四大零售商，在40個州擁有約700家商店，銷售近40,000種商品，充分滿足每一位客戶的裝修需要。擁有200家公司，雇員多于100，000人，曾三次名列于“美國100家最好的公司”。全美《財富》500強企業。
Lowe’s不斷擴大自己的事業范圍，從最初的美國東部向中、西部擴展，通過收購又在中、西部地區開了約40家商店。
Lowe's Companies, Inc. 是居家環境改善產品零售商，著重于自己動手之客戶和商業客戶的零售，Lowe 的專門研究提供家園改善的產品和服務、家庭裝飾、家庭維護、家庭修理及商業大廈改造和維護。Lowe 的主要顧客群是自己動手之零售顧客和商業客戶。
公司業務與產品：Lowe’s 迎合“自己做”（DIY）的潮流以及顧客需要，推出了從家具、工具、器械到流行的家裝產品等超過40，000種商品。 此外，Lowe’s 還有豐富的特別商品目錄。
發展方向:“我們正集中精力進行一個在本公司歷史上前所未有的20億擴展計劃，令每星期最少有一家公司開始營業。我們的超級商店以超過150,000平方米的零售面積‘傲視群雄’。”
員工發展：Lowe’s同樣是一個絕佳的工作之地! 我們的充滿關切且具備超前意識的管理隊伍,他們懂得，你的成功就是我們的成功。如果你正在尋找一個不可多得的工作機會，請考慮Lowe’s吧!”
公司文化：通過“基礎教育及家庭安全委員會”, Lowe’s也積極的為所服務的社區的文化活動出力。它還積極參加體育事業，如第三十一屆NASCAR Wiston 杯賽。Lowe’s 相信當今的社區服務已經超越了傳統的零售業界限，通過自己高名望的組織活動，一定能夠使社區的環境變得更好，并積極投身于慈善活動，”無論這是否能夠幫助人們擺脫不幸，我們都將堅持做下去。”
勞氏的成功之道
勞氏公司(Lowe`s)是美國第二大家居裝飾用品連鎖店，與業界排名第一的家居貨棧(Home Depot)相比，各具特色。美國《財富》雜志曾這樣形容：許多人把勞氏視為“窮人版”的家居貨棧。巧合的是，兩個家居巨頭的當家人的名字都叫“羅伯特”。
于是，家居貨棧和勞氏的競爭，就變成了這兩個羅伯特之間的競爭，二人將兩個連鎖企業的競爭上升到兩種不同管理哲學和經營策略上的較量。從各方的表現來看，勞氏經營的許多方面是非常值得業界學習的。在2004年美國《商業周刊》表現優異的50大企業排名中，勞氏超越了家居貨棧躋身第九名。勞氏的羅伯特采用了什么戰術領先于家居客棧的羅伯特的呢？
定位女性顧客
在提爾曼讓勞氏突破困境、獲得豐收所采取的經營策略中，有一個十分奏效的決定：將勞氏的目標顧客轉移到女性顧客身上。
家居裝飾裝修、五金用品，這些都是感覺上只有男性才感興趣的產品，因此，家居貨棧把目標顧客放在了男性消費者以及建筑裝飾業專業人士的身上。但是幾年前，勞氏深入顧客研究后發現，跟家居裝潢相關的決定，尤其是大型消費，比如更換地板、裝修浴室等，80%是由女性提出。這個發現，讓提爾曼扭轉了勞氏前進的車頭，公司針對女性顧客進行再研究后，又有了新的發現：女性不喜歡到感覺上像傳統五金材料行的店面，她們偏好寬敞、干凈、明亮、美觀、舒適的店面，一方面不會撞到產品或別人，另一方面有余地退后一步仔細觀看產品。此外，女性還喜歡有更多的產品選擇，尤其是高價位、精設計的商品。根據這些結果，提爾曼要求重新打扮店面，加寬走道、讓公司空氣更流通、設計店面外觀、增加更多設計師品牌，這些做法，只為了更迎合女性消費者的口味。
果然，這種柔性策略奏效了，過去女性只占勞氏顧客的1/10，到2002年，這個數字已經增加到1/2。2004年8月，勞氏第二季度的營收增加了18％。
數據分析更勝一籌
勞氏會從每家分店收集資料，然后使用軟件整理分析，每個星期，公司將會統計研究以各種方式銷售的資料。與家居貨棧的仗打得越激烈，提爾曼就越需要了解自己的顧客需要什么樣的產品。掌握了準確詳盡的資料后，公司便可以描繪出每種產品的銷售史，包括利潤多少、擺放在哪個區域、如何最容易吸引顧客注意力、哪個季節賣得最好等，同時付出更多的行銷心思。在大型商品旁邊擺放小型商品，是提爾曼根據調查數據歸納出的一條陳設準則，例如冰箱的旁邊擺放果汁機，公司希望上門購買冰箱的顧客，最后買的不只是冰箱，還能順便捎上放在附近的其他小商品。提爾曼還發現，更廣闊的店面空間策略，可以刺激產品的銷售量。
全職員工才有優質服務
勞氏的店面一般擁有100多位員工，其中80%以上都是全職，而家居貨棧比率是60%，這個數字是兩家公司采取不同策略的產物。 家居貨棧認為，雇用更多的兼職人員能夠讓店面有更多的彈性，當銷售尖峰時間，尤其是節假日時，店面能夠依照實際需求，機動調度更多店員。但提爾曼的想法卻不同，勞氏相信，全職員工因為是長期工作，一方面會更認真地看待這份工作，進而對公司及顧客都更盡心；另一方面，他們也會更了解公司的產品及銷售策略，從而逐年積累出專業能力，因而能夠提供更好的服務。而且，全職員工更容易跟顧客建立長久關系，如果顧客與店員互相認識，會讓整個購物體驗更美好。此外，這樣的員工模式，才能讓勞氏達到自己設定服務標準，提爾曼想賣的不僅是單一產品，還有整套設備和服務，只有長期且全職的員工，才比較有能力為顧客提供這樣的服務。
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