作為運動鞋的領軍者，阿迪達斯宣布以38億收購銳步的誹聞，阿迪達斯品牌的家庭式管理給了我們更多的聯想，兩大運動鞋巨頭的聯姻，將給阿迪達斯和銳步的忠實品牌消費者造成怎樣的轟動？而阿迪達斯又將如何進行“家庭式”的有效管理呢？
從單一市場分析，阿迪達斯迎娶銳步，將給這一本來就強大的家庭輸于新的血液，會是一個雙贏的局面，并購消息傳出之后的股市積極反應就是最好的見證。從行銷地域看，阿迪達斯在歐洲和亞洲市場的份額要強很多，而銳步在美國則有些霸主的意思；從行銷屬性看，阿迪達斯更加專注于真正的運動員和體育專業人士，而銳步則以更多的時尚和音樂關聯，為熱愛運動的年輕人提供運動鞋和運動文化……兩者的結合，應該是完美的聯姻。
但是，兩者相結合，未必就是水乳交融般和諧，俗話說舌頭和牙齒還有磕碰的時候呢！作為一個以市場細分來宰割市場區域的兩大品牌，自然在對外形象上還需要更多的磨合期，而通過分割專業體育與熱愛運動之間的市場錯位分割法，似乎并不能真正預防二者之間可能出現的矛盾，企業經營中還需要進行“家庭式”的有效管理。
但是，兩者相結合，未必就是水乳交融般和諧，俗話說舌頭和牙齒還有磕碰的時候呢！作為一個以市場細分來宰割市場區域的兩大品牌，自然在對外形象上還需要更多的磨合期，而通過分割專業體育與熱愛運動之間的市場錯位分割法，似乎并不能真正預防二者之間可能出現的矛盾，企業經營中還需要進行“家庭式”的有效管理。
讓品牌運動起來
兩個品牌都屬于強者，而且是運動的強者，他們都分別擁有眾多的“粉絲”，為了讓家庭和諧，無論是作為家長還是粉絲，都必須給予兩者足夠的空間和吶喊，而不再是與美國的驢子和大象的蹺蹺板游戲。培育兩者在相同區域或不同區域，相同對象或不同對象的支持率，都必須進行伉儷之作的分步驟“作秀”，畢竟市場行銷可不是“1+1=2”這樣簡單的游戲。
我們都知道生命在于運動，企業要培育出一個好的品牌，或者經營好一個品牌，不管補鈣補鋅還是補什么，但必須給予消費者愛你的理由。阿迪達斯迎娶了銳步，從企業的利潤和市場來講，肯定會壯大阿迪達斯式的家族聲威，但對于兩者品牌的運作來講，這并不意味著這就是非常美滿和幸福的事。我們的企業界出現了很多強者與強者合作，由于反客為主或胳膊肘偏向的問題，往往出現兩敗俱傷的結果。
筆者認為，一個強勢品牌看中另外一個強勢品牌，同處一室，無非出現三種可能：一是兩者品牌的消費群體定位實行錯位行銷，譬如高、中檔產品，或同類產品的不同規格，這樣才能互相提攜，和諧共處；一是兩者品牌的本身產品屬性相同，而消費群體雷同，企業內部出現胳膊肘偏向問題，容易扼殺另一品牌；還有一種可能是兩者品牌結合，培育出一個新的品牌，如東風汽車與日產汽車合作，索尼與愛立信合作。
品牌的效應就如筆者所倡導的“黑螞蟻法則”一般。一列行走的黑螞蟻，我們截掉最后面的一個，前面的隊伍會繼續整齊行走；如果把中間一個截起，前面的依然整齊，而后面的卻四處亂跑；如果把最前面的一個截掉，整個隊就像炸了鍋一樣亂成一團。品牌的效應也是如此，國內眾多的品牌一夜之間轟然倒下，就是因為經受了最關鍵的打擊，而后面的鏈條根本就銜接不上。所以，一些企業家尋求把培育多品牌戰略作為企業規避企業風險的手段之一。
讓品牌運動起來，是企業運營品牌的有效管理手段之一。我們的企業家往往做品牌管理時，單一給品牌劃了條線，某個品牌只能定位于高檔產品，但由于市場細分乃至與消費者的選擇有關，市場往往做不大，而利潤總額上不去，往往會造成眼紅，就出現了高端品牌去做低端市場的事，結果弄的品牌價值一落千丈，忠實消費者流失，往往得不償失。雅戈爾服飾本來是主導做襯衫的，后來發展到了西裝、休閑服飾，由于國內襯衫品牌多如牛毛，雅戈爾在塑造襯衫的專業品牌時，走出了漂亮的一步，當時很多人以穿雅戈爾品牌的襯衣為榮耀，可后來雅戈爾卻又耐不住市場份額偏小的寂寞，擴大產品線，就單一襯衫市場，從幾十到上千元價位不等的就達千余規格，雖然網絡了大批的低端消費者，但卻流失了眾多的高端消費者。同樣是占領全部市場的服裝大戶，杉杉卻采取了另外一條路子，作為專業的西裝制造者，杉杉為規避品牌價值的流失，采取了品牌孵化的工程，先后孵化了10多個品牌，同樣占領了相當的市場份額，而對杉杉本身的價值未造成任何傷害。
給品牌屬性分家
正如筆者前面所分析的，兩大強勢品牌的聯姻，必然導致三種可能，而兩者結合，就必須尋求階段整合，才能出現兩者品牌的水乳交融，達到收購與并購者的最佳期望。
聯想宣布以12.5億元收購IBM的PC部分后，就著手進行了三個階段的整合。第一階段新聯想將著力兌現對客戶、員工、股東的承諾，包括維護已有的客戶，保持產品領先性、高效的業務運作，主動推廣和提升公司品牌，激發員工的工作積極性。第二階段，新聯想將著力通過品牌、效率和創新，提升我們的競爭力，包括提升運營效率，提升Think品牌資產，在世界各地推廣Lenovo品牌，建設全球的創新和績效文化，目標明確的地開發新的產品和新的市場。第三階段，通過在選定市場的強勢投入，擴大投資實現公司主動的盈利增長。雖然泛泛的幾句戰略思維，但這給螞蟻吃大象的經典案例增添了不少玄機。
品牌并購主要使得企業產生兩大效應。一是使得企業規模迅速增大，這給急于進入世界500強或者擴大影響力的企業來說，是個“一口氣吃成胖子”的捷徑。聯想收購IBM就能以120億美元的銷售進入世界500強。企業做大形成規模化生產，必將為企業實現做強奠定基礎。另外一個直接效應是市場需要重新細分，單一企業經營兩大或者更多強勢品牌，需要重新在管理體系上進行調整。
如阿迪達斯與銳步的合作，通過對全球區域市場的分割，鞏固阿迪達斯在歐洲和亞洲的市場優勢，而鞏固銳步在美國的獨特優勢，在區域市場上充分發揮二者在消費群體中不同的影響力；另外，在品牌訴求上強化阿迪達斯在專業體育比賽中的知名度和忠誠度，參與盛大的體育盛事，給全球消費者以體育品牌“王者”和體育品牌“專業戶”的概念，而強化銳步作為體育運動和體育愛好者的個性品牌，把運動、音樂與時尚結合起來，為好動、好酷的年輕一族營造新銳的文化價值。
一個品牌或同企業的多個品牌，對其品牌定位必須要準確。你是定位在低端還是中端還是高端，你是定位于兒童還是青年還是老人，你是定位于城市還是農村……。對于銷售者而言，一個品牌的定位是給消費者一個明確的購買的它的理由；而對于競爭者而言，適合自己企業和產品的品牌定位，更能夠站得住腳；對于企業自身而言，定位是保證品牌青春永駐的良藥。
清晰準確的品牌定位是一個企業的戰略問題，即這個品牌能做什么，不能做什么都需要清楚，并能堅持抵御一些很大的誘惑，按即定的品牌定位戰略去經營。多品牌管理和細分最成功的莫過于寶潔公司，旗下的海飛絲、飄柔、潘婷等品牌，單就在洗發水單一市場上，就對海飛絲的去屑、飄柔的柔順以及潘婷的“營養、頭發健康亮澤”功能逐一細分，并成為獨特的細分概念的占領者，其它產品的細分往往只是“為她人做嫁衣裳”。同樣是汽車產業，沃爾沃定為于“世界最安全汽車”，對于汽車而言，這是一個多么讓人羨慕的定位，以寶馬的實力，要從技術上打造“最完全的汽車”也不是不可能，寶馬深知這是得不償失之舉，于是放了這個誘惑，繼續占位自己的傳統優勢定位“駕駛的樂趣”。
和競爭對手相同的品牌定位，那么你永遠也別想超越它，去它的對立面，豎起你的品牌大旗。這方面最典型的，無疑是百事可樂這片旗幟。早期的可口可樂是以“正宗”為定位的。你想喝可樂，只有可口可樂是最正宗的、經典的。后來百事可樂要進入這個市場，該如何定位呢？他們分析后發現，可口可樂的消費者大多是成年人，因為只有成人才能喜歡正宗的東西。因此，他們就定位到“新生代的選擇”，并把品牌個性鎖定在“反傳統”。在產品包裝基礎色和形象代言人上都和可口可樂截然相反，百事可樂就是和可口可樂“對著干”的。可口可樂用紅色（暖色調），百事可樂就用藍色（冷色調）；可口可樂的形象代言人是充滿帥氣的或漂亮的，百事可樂的就是酷的或另類的。這樣才能凸顯自己的競爭優勢。一味的跟隨定位，肯定沒有好的下場。只有突出自有的品牌特色，才能與你的強大的競爭對手有的一拼。
品牌的“家庭式管理”，關鍵在于對品牌屬性的分類，從消費群體上進行定義分割。
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