后臺有剛從審查員轉為企業IPR的朋友留言問企業知識產權的工作現狀和業務規劃。鑒于“做業績、拿結果，等加薪和晉升”的回答過于真實、潦草，恰逢每年6月底是半年述職或績效季，想趁此機會聊聊半年來知識產權業務的思考。
通常看半年總結的重點并不在階段性成果和功勞，而是看與年度目標的偏離度，及需要調整的地方，以確保全年目標的達成。
同時也會觀察公司戰略及目標的調整，盡快解碼找到切入點與知識產權掛鉤。畢竟公司資源永遠優先導向可以拿到業務結果的團隊。
都干啥
回到主題，不同公司知識產權業務大同小異，區別在于各自的精細化程度和階段。以我日常資深搬磚實戰為例，主要涉及五方面，不同公司優先級排序不同：
1.業務方需求高效支持
2.知識產權風險管控，不出事
3.核心知識產權資產積累
4.知識產權運營
5.知識產權業務體系和文化建設
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業務方需求高效支持
企業知識產權工作的秘訣是短期有結果，長期有規劃。前者保證你可以活下去并有機會做長期的事，后者確保公司以更高要求審視及提拔你時，增加接得住的機率。
短期有結果核心是能準確識別業務方的需求并以最快速與合適的方式交付。識別在于能夠找到各個團隊目標(具象點看可以是KPI或者OKR)與知識產權的連接點，交付的關鍵在于事做了別人也認可價值。
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知識產權風險管控，不出事
經常說的一句話是，不發生影響業務安全的系統性風險，也可以妥善解決隨機性零星風險。這句話本身有些抽象或者是正確的廢話，關鍵是業務場景化，如何根據行業特性和企業自身情況建立起適配的知識產權業務體系和工具。比如在某些行業和公司所謂的“妥善解決”，其標準是要低于競爭對手的成本搞定類似問題。
回到知識產權風險本身，IP人員面臨最艱巨的挑戰有時反而是如何正確處理人民(公司)內部的矛盾。
日常業務層面上，知識產權風險包括專利、商標的海內外主動或被動訴訟、許可，以及作為平臺型公司在版權(音樂、字體、賽事、軟件等)、知識產權營商環境上的挑戰。
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核心知識產權資產（專利、商標、版權等）的累積
沒有把這點放第一位是因為很多企業知識產權人員喜歡將這點放最前面。資產積累的重要性同行都心知肚明，但在企業也最考驗知識產權團隊與管理層的信任，以及他們的遠見和耐心。在企業做專利申請的人應該更知道這句話的含義及難度。
像前面所說，如果想在企業有所作為，如果想保護好你的團隊，一定是短期有結果，長期有規劃。這真正考驗了知識產權管理者的業務規劃能力。短期拿不到結果，請不要強求公司去共情你所謂的長期積累。畢竟論畫餅，老板才是專業的。
4
知識產權運營
前后經歷的兩家公司在運營上處于完全不同的階段。前者經過二十多年的專利沉淀已經將運營指標(直白點說就是專利許可賺錢)作為公司對知識產權團隊最重要的考核;后者則是處在專利資產快速積累期，品牌授權的收獲期。
寫到這里感覺對于運營的定義有些狹隘了，畢竟如今在國內真正做到了將知識產權部門由成本中心轉變為利潤中心也就那幾家。剩下的企業在知識產權運營上仍然有可以發揮的空間，比如公司技術品牌的建設、高新企業、外部知識產權榮譽、資助、課題項目承接等。
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知識產權業務體系和文化建設
說句扎心的話，公司知識產權業務體系比較成功的標準是離開任何一個人都可以正常運轉。這也是公司規模上去后標準化的重要原因，不將業務風險系在某個人身上，也是將個人能力最大化沉淀為組織能力。
知識產權的業務體系既包括內部團隊管理、業務標準化流程、工具等建設，也包括對于外部供應商管理、監管機構、行業協會建聯等。
特別想聊聊知識產權文化，文化這個詞聽起來是比較抽象，但我認為是特別重要的工作。猶記得當初來到公司招聘的第一個團隊成員是做品牌的同學，毫無知識產權背景。
在很多公司最大的問題不是大家對知識產權服務不滿意，而是無感，不知道你們在干什么，和我有什么關系。這需要通過文化建設去解決。
只不過文化(員工對于知識產權發自內心的認可和遵從)已經是比較理想和高階的階段，必須經歷從意識(知道什么是知識產權)、規則(知識產權獎懲制度等)和品牌打造(知識產權產權是公司內外的一張名片)的前序階段。但只要做好了就可以擁有精準的用戶心智，收獲很高的用戶粘性，便于后期知識產權工作的開展。
半年總結
半年業績自評或者述職中總少不了這部分，這里也淺淺寫一寫，雖做不到知無不言言無不盡，卻還算是階段性真實感受。
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關于業務價值
過去半年中思考最多的一個問題是知識產權的業務價值是什么?價值的載體是什么?目前心中有個大概的答案——或可以“產品”的理念去思考企業知識產權。
這個產品無論是配套專項法律服務還是綜合性問題解決方案(如以品牌保護為牽引的平臺營商環境建設)，核心是需要作為“最小可銷售單元”綁定到公司實體業務中，幫助業務方拿結果。
當以產品的視角看待知識產權時，無論是生產過程、質量管控還是價值貢獻都有了清晰可量化的維度。同時產品思維需要走進用戶，洞察用戶需求，開發滿足用戶需求的產品，并在與用戶持續的交互反饋中迭代。
當我以“產品經理”的角色審視知識產權工作時，視角不是在自身業務(比如容易自嗨，自認為知識產權對公司多么重要)，而是用戶(技術同學、市場團隊、品牌團隊及公司管理層等)到底要什么(是他們要什么，而不是知識產權團隊要什么)?
思考的是我們的產品(或服務)滿足用戶需求嗎(產品或服務是完整的嗎，有些節點知識產權審核到底是bug還是feature，可以沉淀為組織能力運轉的嗎)?
這個產品有人買嗎(大家認可知識產權的價值嗎)?產品還要如何做版本迭代(我們還要嵌入到哪些業務領域給業務保駕護航或者增加收益)?
之前在公司內部做了一次年度的全員知識產權業務滿意度調查，初衷就是嘗試以產品的理念去走進用戶了解需求，并且通過這種方式影響用戶。
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關于能力
觀察了下身邊優秀的同行，身上都或多或少具備這幾種能力：溝通協調能力、管理能力、專業能力、機會創造和把握能力，最后一點有些玄學看機緣。
溝通協調。企業知識產權涉及面非常廣泛，涉及各個業務線，特別在跨團隊協作過程中如何讓大家達成共識，完成各自目標并拿到結果需要很大的智慧。有時感嘆純專業的事反而是最簡單的。
管理。管理能力包括團隊管理和項目管理兩種。前者需要根據團隊人員的特長去承擔對應工作，理清分工(哪些事應該我做，哪些事應該團隊做，同時在過程中及時響應大家的資源呼叫需求)，有共識地完成目標并保持團隊專業能力成長和穩定性。后者需要精準制定知識產權年度目標，拆解里程碑并盡可能通過過程管理去保證結果。
專業。作為法律人專業贏得尊重，作為知識產權管理者也唯有業務能力過硬才能看得清方向、敢做決策。在一個業務飛速發展的平臺，最有意思的地方莫過于可以遇到很多新業務場景下知識產權問題，被一一解決，這也是自身專業能力提升的捷徑。
寫在最后
本是對公眾號后臺一個問題的回復，競一口氣寫了這么多。我們這個行業啊，當感嘆難有春天或者無法暴富時，唯有熱愛可抵歲月漫長。
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