實施質量管理體系所面臨的最大挑戰之一是組織最高管理者缺乏對質量管理體系能夠為其組織帶來財務和經濟效益的正確理解和認識;
組織最高管理者只有認識到質量管理體系能夠為其組織帶來實際價值，才能對質量管理體系給予全面認同、承諾和支持;
ISO 10014：2021 《質量管理——管理組織的質量結果——實現財務和經濟效益指南》專為組織最高管理者而制定，可以幫助組織最高管理者正確理解和認識質量管理體系能夠為組織帶來的財務和經濟效益;
于2023年4月發布的ISO 10014：2021.將更加簡明化、結構化、系統化，特別值得組織最高管理者和廣大質量專業工作者關注和應用。
ISO 10014：2021《質量管理體系——管理組織的質量結果——實現財務和經濟效益指南》定義“財務效益”為以貨幣形式表達的組織改進，而將“經濟效益”定義為通過有效實施管理體系過程和資源來創造價值，并改進組織及其相關方的總體價值。
ISO 10014：2021還將完整的財務和經濟指標納入其標準附錄，例如，在財務方面涉及自由和貼現的現金流、凈收入、減除利息和稅款前收益、利息、稅款和攤銷前收益、投資收益率、利潤率。
在經濟方面涉及顧客參與度、顧客忠誠度、新產品推出 (NPI) 周期時間縮短、庫存周轉量、生產力、員工敬業度、不良質量成本。
ISO 10014：2021專為組織最高管理者而制定，因此這一標準必須采用能夠與組織最高管理者產生共鳴的語言，而且其內容必須簡潔扼要，從而使組織最高管理者能夠在有限而可利用的時間之內理解其所包含的真實意圖。
ISO 10014：2021 雖然在其附錄中增加了大量有用的信息，但是關于兩個階段以及從上至下結構的主要信息卻只有大約4頁內容。這樣，即使組織最高管理者不需要花太多時間閱讀，也可以很容易通過查看相關圖表來理解其內容結構，而采用圖表則是這一標準能夠易于理解的關鍵所在。這兩個階段內容包括：
第一階段：分析結果
組織最高管理者通常以結果為導向，因此 ISO 10014：2021 所提出的方法就是從業務結果開始。
組織最高管理者會定期評價組織的財務和經濟績效。對于小型組織來說，這可能是資產負債表、損益表或現金流量表(見表 1)。對于中型或大型組織來說，還可能包括一些業務層級指標或關鍵績效指標 (KPI)。典型的業務層級關鍵績效指標(KPI)可能包括顧客滿意度、忠誠度得分、準時交付、百萬分之質量缺陷零部件數、百萬分之缺陷零部件數、員工滿意度、供應商質量績效得分以及不良質量成本等。
對于這些財務和經濟影響指標的評價，從組織最高管理者對于這些指標進行驗證，并確定其是否仍然具有相關性和可用性開始。值得注意的是，每個組織的運行都會隨著組織環境的變化而改變，而相關方的需求和期望也會隨之發生變化。雖然財務指標可能表現不佳，但是內部及業務層級的關鍵績效指標卻可能無法直接反映出來。這可能意味著必須對諸如適用性、運行定義、數據收集方法、頻率和時間間隔等業務關鍵績效指標進行仔細評審。
在這些指標得到驗證之后，組織最高管理者就會對其績效進行評審。有些指標可能表現得特別出色，而另一些指標可能達不到目標和預期結果。發展趨勢不利的指標，可能會面臨著績效表現不佳的風險。
當組織最高管理者知道要解決哪個關鍵績效指標以提高業務績效時，就會將相關任務分配給業務過程負責人。在小型組織中，組織最高管理者與業務過程負責人之間可能不存在明顯差異。而在中型或大型組織中，組織最高管理者通常是首席執行官和副總裁，而業務過程負責人則是部門/職能總監和主管人員。業務過程負責人負責端到端過程，而其他人員可能負責過程中的主要步驟。業務過程負責人確保過程得到開發、保持和改進。這種業務過程負責人責任制，還需要確保過程績效得到有效的部署、監視和報告。業務過程負責人還必須幫助復制其他相關過程中表現良好指標的成功經驗，并對績效結果不佳或指標趨勢不利的過程進行改進。
第二階段：分析過程
在此階段，業務過程負責人開始采用“策劃—實施—檢查—處置”(PDCA)循環來進行持續改進。
策劃：業務過程負責人對績效結果不佳或指標趨勢不利的過程進行詳細分析。通常，業務過程負責人必須深入優化過程結構，以確定正確的工作過程。
例如，如果績效結果顯示由于將新產品推出市場太遲而導致收入損失，那么就必須對新產品推出過程進行優化(見圖1)。
業務過程負責人必須組建一個跨職能小組和新產品推出方案經理來了解系統問題的根本原因。其根本原因也許是有太多不必要的審批環節或每個過程步驟的準則不明確、過于教條或過于寬松，從而導致新產品推出環節出現問題，或在資格認證過程中經常發生故障。
新產品推出過程可能與其他相關過程相互作用，這進一步加劇了這種情況，例如新產品推出過程有效性差會伴隨著薄弱的供應鏈。業務過程負責人應對此進行全面分析，以了解新產品推出過程對其他過程的影響，以及與其他過程的相互作用。
當業務過程負責人和跨職能小組了解問題的根本原因時，業務過程負責人要制定詳細的行動計劃并為行動計劃的執行提供資源。通過有效執行這些行動計劃，組織就可以按時推出新產品，搶占市場份額并增加收入。
另一個例子是，組織通過建立原材料和零件庫存來鎖定大量現金，以便能夠按時向顧客提供最終產品和服務。雖然組織可能 100% 準時交付和響應，但是現金流的代價可能很高，這可能是由于上游供應鏈缺乏穩定的質量和供應所產生的不確定性所致。
在這種情況下，業務過程負責人要與供應鏈、供應商質量、物流、財務和高檔消費商品供應商代表組建一個跨職能改進小組，一起制定改進計劃。這一改進計劃可能包括進行詳細的根本原因分析、了解問題產生的瓶頸，并提高質量。
改進小組還可以改進端到端價值流，改進材料和信息流，并采取精益作法，從而以最少庫存或準時生產的方式來運行。通過有效執行這些改進計劃，組織可以達到最低庫存或零庫存，并釋放出鎖定的現金。減少浪費造成的開支可提高收益，即利潤率。
實施：業務過程負責人實施改進措施，設置控制限制(在適用情況下)，并監控過程的穩定性。業務過程負責人正在一個過程領域嘗試實施改進計劃，以評估其有效性，然后再在整個組織內實施這一改進計劃。
檢查：業務過程負責人要驗證改進計劃的有效性，并評估這一改進計劃能否擴展到整個組織范圍。如果這一改進過程的結果不能令人滿意，那么業務過程負責人可以通過回歸到策劃階段并修訂改進計劃，再重新實施這一改進計劃。
處置：如果這一改進計劃結果令人滿意，業務過程負責人可將相關改進計劃結果和建議提交給組織最高管理者。組織最高管理者對改進計劃結果進行評審，并批準在全組織范圍內部署這一改進計劃。例如，如果從一個新產品推出計劃中實施并驗證了改進的有效性，那么可以在所有新產品推出計劃中部署改進，從而可以使相應的業務過程得到優化，人員得到培訓，還可以使相關工具和基礎設施得到更改。如果組織最高管理者對改進計劃結果的有效性或充分性不滿意(即使業務過程負責人對此滿意)，那么就會指示業務過程負責人重新對改進計劃實施 PDCA循環，然后再重新提交改進結果。
同樣，對于表現特別出色的改進結果，業務過程負責人會在最高管理者的指示下，調查其關鍵成功因素，并識別為什么某些過程具有高度可重復性并產生可持續的結果。這些建議將提供給組織最高管理者批準，或作為經驗教訓和最佳實踐在組織范圍內部署推廣。
為了減少這種自上而下的兩階段結構執行的復雜性，這里只有兩個關鍵崗位——最高管理者和業務過程負責人。
組織最高管理者負責對工作做出指示，而業務過程負責人則致力于實施對組織最高管理者所要求的業務結果產生影響的過程。
這種自上而下方法與傳統方法大不相同，后者是質量專業人員致力于改進，以減少缺陷和周期時間并提高產品和服務質量。這是一種自下而上的改進方法，這種改進的結果可能會在業務層級產生預期的效果。然而，這種自下而上改進方法雖然重要而且必要，但是組織最高管理者所優先考慮的是那些對組織至關重要并提升業務績效的切實改進，例如，在業務收入和現金流量表上所表現出來的更大價值。
說同一種語言
有效建立和實施的質量管理體系應發揮業務過程的優勢，幫助識別出解決相關問題和差距的機遇并強化關鍵成功因素，從而使組織能夠展現出有效建立和實施質量管理體系能夠實現良好的財務和經濟效益結果。
ISO 10014：2021 所闡述的方法能夠使質量專業人員向組織最高管理者說明，他們所采取的改進措施將會增加XX百萬元凈收入，增加每股股票收益，釋放出現金，并將股息和再投資的自由現金流增加XX百萬元。
這樣，質量專業人員就能夠與組織最高管理者進行平等而有效的溝通，因為兩者之間現在都在說同一種語言，即商業語言。
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