本技術規(guī)范在ISO22301和ISO22313之上，提供了為企業(yè)供應鏈建立適合的連續(xù)性管理的指南，并且假設企業(yè)已經(jīng)了解，并建立或準備建立業(yè)務連續(xù)性管理體系（BCMS）（譯者：劉驪）
一家企業(yè)，如果任何一個供應商不能按時提供符合質(zhì)量和成本要求的服務就可能觸發(fā)嚴重的業(yè)務中斷，那就要考慮實施供應鏈連續(xù)性管理（SCCM）。一方面要通過縮短供應周期、降低庫存來壓低供應鏈成本，一方面又要控制因單一供應源和快速供應等方式帶來的供應鏈連中斷的風險，這對矛盾必須得到合理的管控。
本技術規(guī)范適用于任何形式和規(guī)模的組織。適用于外部和內(nèi)部供應鏈的連續(xù)性管理。適用于長期供應關系，也適用于一次性供應關系。
各供應商根據(jù)其對組織的業(yè)務和服務的連續(xù)性的影響程度而被分為不同“關鍵度”。也根據(jù)其與組織的關系而分為不同層級。第一層供應商與組織是直接合同關系，第二層供應商則是為第一層供應商提供服務或產(chǎn)品。各層供應關系都應考慮相同的供應商業(yè)務連續(xù)性考慮因素。第一層供應商也要對自己的供應鏈負責，并且客戶需要的話，也要讓客戶能能看到自己的供應關系，這樣既是為了更好保證整個供應鏈的彈性，有時也為了滿足如社會責任等方面的需要。
本技術規(guī)范也要求供應商們滿足ISO28000供應鏈安全管理系列的標準。
一 范圍
本技術規(guī)范是通用性的，適用于任何類型、規(guī)模和性質(zhì)的組織（或其部分），也適用于內(nèi)部或外部的供應關系。本技術規(guī)范應用的程度取決于組織的運營環(huán)境和復雜度。
二 規(guī)范性參考
《ISO 22300 公共安全-術語表》
《ISO 22301 公共安全-業(yè)務連續(xù)性管理體系-要求》
三 術語與定義
（略）
四 供應鏈連續(xù)性的重要性
4.1概述
通常客戶-供應商關系是由合同協(xié)議明確管理的，包括服務水平協(xié)議（SLA）用于外部供應協(xié)議，運營水平協(xié)議（OLA）用于內(nèi)部服務。有時表現(xiàn)為一次性采購活動。
4.2供應鏈描述
廣義的供應鏈概覽圖包括產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)與分配，外包與離岸外包等。適用于任何類型和規(guī)模的組織。圖2是一個簡單的供應鏈模型圖。
只要產(chǎn)品或服務的交付是不受組織（運營主體）的直接管控的過程，那就存在供應鏈。與不同類型供應商間的關系在靈活性和組織的可控性上會有很大的不同。
客戶關系的類型包括以下：
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B2B，商務對商務（包括分銷商、總代理等）；
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B2C，商務對消費者；
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第三方服務（由分銷商或代理商為客戶直接服務或提供產(chǎn)品）。
供應關系類別包括以下：
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循環(huán)反復的產(chǎn)品或服務的提供，如：零部件、原材料、財務服務、資產(chǎn)租賃、基礎固定資產(chǎn)維護等；
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一次性或偶爾的產(chǎn)品或服務提供；
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外包、合同服務、或業(yè)務流程提供（支付、IT服務、聯(lián)絡中心、后勤、物流或分銷等；
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戰(zhàn)略伙伴、聯(lián)盟等（特許權、分銷售、合營公司等）；
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供應商之間的合作或依存關系等。
除了客戶和供應商，其它利益相關方也會受到供應鏈的影響。如：本地勞工社團、非正式的社區(qū)網(wǎng)絡成員、交易實體、有關的合伙成員、及個別競爭對手等。
4.3 動態(tài)的供應鏈
4.3.1概述
各種提高效率、降低成本的供應鏈管理措施，反過來也會令供應鏈中斷的危害更加嚴重、迅猛和頻繁。供應鏈的日益重要，既會帶來風險也會帶來機會。糟糕的供應鏈管理有時甚至會毀掉公司的品牌、聲譽和價值。
供應鏈不斷延伸和復雜，新的脆弱性和風險暴露不斷產(chǎn)生，水平掃描識別風險更加有挑戰(zhàn)。同時，供應鏈也更加整合和精細，任何環(huán)節(jié)都可能影響到其它環(huán)節(jié)。雖然業(yè)務影響分析（BIA）應識別出供應鏈中的依賴關系，但對于第一層以后的供應關系很難識別。
4.3.2供應商和合同周期
供應關系的生命周期包括采購、運維和中止等。組織在新建或更新合同、服務水平協(xié)議時，就有機會對供應關系施加影響。供應鏈連續(xù)性管理（SCCM）要在供應關系的生命周期管中進行。而供應鏈分析則有助于識別出SCCM的需求和機會。
4.3.3誰對風險負責
企業(yè)要自己承擔因為供應鏈中斷而不能為客戶提供產(chǎn)品和服務的風險，并且有責任采取準備措施來降低這些風險。供應鏈出了問題，是企業(yè)自己的聲譽受影響，而不是供應商的。
極端情況下，供應鏈中斷還會對行業(yè)、市場，甚至經(jīng)濟、政府、社會公眾產(chǎn)生影響。
4.4 SCCM的要素
以下是有效的SCCM（供應鏈連續(xù)性管理）的基本要求：
-
高管對業(yè)務連續(xù)性管理（BCM）和供應鏈連續(xù)性管理（SCCM）整合規(guī)劃的支持，
-
制定必要的優(yōu)先級和標準；
-
指定資源來指導分析工作；
-
評估供應鏈或單一供應商失效對組織的重要活動和流程的影響；
-
分析梳理組織的供應鏈，以及供應鏈中斷對組織的風險；
-
實施適合各個供應商的連續(xù)性策略；
-
用以確認各供應商已采取了恰當?shù)臉I(yè)務連續(xù)性措施的核查過程；
-
規(guī)劃建立供應商關系管理體系；
-
建立更加富有彈性的供應鏈的長期策略。
4.5 有效的SCCM的好處
（略）
4.6 建立有效的SCCM的挑戰(zhàn)
實施SCCM可能面對的挑戰(zhàn)有以下：
-
組織的規(guī)模和復雜度，特別是有著上千供應商的巨型組織；
-
供應商的距離和可見度（地理位置及供應鏈的層數(shù)）；
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要求說服供應商更加公開透明地運營，SCCM可以為供應關系增值加分；
-
不靈活的合同關系限制了服務的靈活應變；
-
沒成程式化的方法告訴我們怎么開始、怎么開展相關工作，如何克服組織、人員的惰性和抵觸心理；
-
沒成取得預期成效，失去高管層的支持和必要資源，包括相關專業(yè)人員；
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將SCCM的職責植入組織內(nèi)相關部門、及供應鏈上相關組織的職責中；
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平衡降低供應鏈風險的成本與長期回報，在供應鏈資金和運營成本上降低短期財務投入；
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區(qū)分個人、組織和文化上的風險容忍度和偏好；
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根據(jù)組織庫存能力和供應商能力實施更好的規(guī)劃；
-
單點供應商；
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文化差異，包括對各種問題的觀點差異；
-
對組織和供應商的不同的監(jiān)管差異；
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小型組織面對大型的、為多客戶服務的供應商時的實力懸殊；
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對供應商的信任和信心，（比如當供貨緊張時供應商是否只為其他客戶服務，而放棄本組織？）；
-
很多間接影響很難識別，比如一個供應商服務中斷后，可能會使另一個供應商變成關鍵供應商；
-
很難評估全部的中斷損失。
4.7 本節(jié)關鍵點小結
（略）
5 供應鏈分析
5.1 概述
對各供應商實施一致的分析有利于理解和評估供應鏈中斷的風險和潛在影響。供應商對組織的關鍵程度和他們的風險暴露程度決定了分析的深度。供應商有責任進一步拓展對自己的供應鏈的分析，并將結果與客戶組織進行溝通。
5.2 供應鏈分析的考慮方面
以下是進行供應鏈分析時分考慮的方面：
-
分析的深度要能保證各依賴關系、風險、影響能夠被識別和梳理出來；
-
選擇一種統(tǒng)一的、可審計的、可維護的方法；
-
成本與效果；
-
確定組織的連續(xù)性框架，以及持續(xù)的采購和供應關系管理的需求；
-
將供應鏈風險管理納入企業(yè)風險管理；
-
識別供應商的法律法規(guī)限制、要求；
-
業(yè)務影響分析（BIA）結果。
5.3 確定分析方法
組織應識別各類運營、環(huán)境的需求，確定一個統(tǒng)一、穩(wěn)定的分析方法。
-
用分級法評估供應商的關鍵程度，例如，可以分成：
-
“關鍵”：如果不能準時、保質(zhì)地，并且在成本控制內(nèi)提供產(chǎn)品或服務，就會影響組織重要業(yè)務流程的供應商，甚至一旦供應中斷，就會影響組織生存；
-
“非關鍵”：對其產(chǎn)品或服務的中斷有一定容忍度，不會影響組織關鍵業(yè)務的供應商；
-
權衡供應商關鍵程度兩級是否足夠滿足管理要求，或者可以采用三類分級：（戰(zhàn)略級-業(yè)務伙伴，核心級-重要產(chǎn)品或服務提供，交易級-非關鍵產(chǎn)品的提供商）；
-
分析提供同種產(chǎn)品的多個供應商同時發(fā)生中斷的事件場景和影響；
-
確定供應商能接受的業(yè)務連續(xù)性要求：
-
組織對每類供應商的最低供應水平，包括最低業(yè)務連續(xù)性目標（MBCO）、恢復時間目標（RTOs）
-
供應商要提供的能證明其合規(guī)性、恢復能力的證明；
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分析的廣度和深度，確定分析工作是要覆蓋所有供應商還是根據(jù)關鍵程度選取部分，以及要分析的供應鏈層級的深度；
-
供應鏈分析的頻率如何；
-
如何將供應鏈連續(xù)性的需求融入當前供應關系管理中，以及未來的資源策略中。
組織應將分析方法充分地文檔化，并獲得高管層的批準。
5.4 分析的結構
可采用以下圖中的框架進行SCCM。
-
收集相關的、可用的文檔，包括BIA、風險評估、供應商列表等；
-
確定評估供應商關鍵程度的方法、業(yè)務連續(xù)性的安排，包括參數(shù)，并且文檔化；
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與每個供應商執(zhí)行分析和風險評估；
-
審查各供應商各自的供應鏈分析結果；
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評估每個供應商風險水平；
-
與供應商分享結論，提出改進建設，就行動計劃和監(jiān)控程序達成一致；
-
將SCCM納入供應商關系管理過程，并明確定期審核的職責；
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修訂各供應商針對本組織的風險級別；
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結合供應商業(yè)務連續(xù)性能力和關鍵程度，對供應鏈進行全面分析。
5.5 執(zhí)行分析工作
組織應和供應商分享分析的基本原理和潛在利益，闡明對各供應商的需求和期望。
組織還應確定供應鏈的層級，從業(yè)務影響分析中識別高優(yōu)先級的流程和業(yè)務活動，最小業(yè)務連續(xù)性目標（MBCO）和恢復時間目標（RTO），以及所依賴的供應商。當把BIA結果和供應鏈分析結合一起時，在供應鏈中斷情況下企業(yè)應該做什么就顯而易見了。
組織應評估每個供應商：
-
其所提供的產(chǎn)品或服務的關鍵程度
-
是否是唯一供應源
-
其供應能力中斷時所帶來的風險
-
供應商是否有有效的業(yè)務連續(xù)性措施
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供應商自我評估的供應鏈風險程度
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組織在供應商的客戶列表中的供應優(yōu)先級別
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供應商的MBCO和RTO是否與組織的相關活動和流程的需求匹配。
通過證明文件來評估供應商可以是維護SCCM的一個方法，文件可以有：
-
供應商書面的業(yè)務影響分析、風險評估和業(yè)務連續(xù)性計劃；
-
供應商書面的維護更新其業(yè)務連續(xù)性規(guī)劃的文件；
-
供應商書面的演練計劃、演練后報告和事件后報告等。
5.6 分析的結果
-
供應商的業(yè)務連續(xù)性措施，并且能證明這些措施可以保證他們滿足所需的MBCO/RTO；
-
這些業(yè)務連續(xù)性措施是如何匹配組織的期望的；
-
供應商的供應鏈連續(xù)性是如何管理的；
-
有哪些會影響產(chǎn)品和服務供應的威脅；
-
改進的建議。
5.7本節(jié)關鍵點小結
6 SCCM 策略
6.1 概述
組織應對每個供應商制定適合的SCCM策略。利用5.5小節(jié)的分析結果識別以下內(nèi)容：
供應商列表； 服務或產(chǎn)品的供應中斷對組織業(yè)務的影響； 每個供應商的關鍵性，以及隨著中斷時間的延長產(chǎn)生的影響； 供應商自身業(yè)務以及其供應鏈的連續(xù)性措施。
不同策略之間不是互斥的，對于一個供應商可能有多個辦法來減緩期風險影響。達到一個最優(yōu)的方案也是需要時間的，有時也有必要采用臨時的措施。特別是當供應合同或協(xié)議還有很長時間時，很難變更供應商或供應合同。
6.2 連續(xù)性策略選項
6.2.1選項1——接受現(xiàn)狀
“無為”策略適合非關鍵供應商?？梢酝ㄟ^保險來彌補一些損失。（保險不是業(yè)務連續(xù)性策略，因為理賠往往是在事件發(fā)生很久之后，甚至組織已經(jīng)不可挽救的時候。）
6.2.2選項2——降低依賴度
任何時候都有兩家或以上的供應源；
增加庫存量，或與分銷商適當延長分銷時間，以緩沖中斷對組織的影響；
建立替代方案，采用實用的辦法來應對來自那些組織無法影響的關鍵供應商的風險，例如：用備用發(fā)電機以防電力供應中斷，采用多種渠道的溝通系統(tǒng)以降低對單一渠道或通訊商的依賴。
6.2.3選項3——增加彈性
組織可以制定不依賴于供應商的恢復策略：
把制造、運輸轉(zhuǎn)為企業(yè)“內(nèi)包”，以降低服務損失； 確定備選供應商，能夠并且隨時準備好，在最短通知下就能滿足組織的需求； 與同行建立互助協(xié)議。 -
選項4——與供應商合作
與關鍵供應商建立基于互信的伙伴關系，更好地理解供應商的恢復措施，加快恢復速度； 建立必要的性能標準和用于評估的流程； 幫助和鼓勵供應商提高其彈性； 把SCCM需求納入合同條款。 -
選項5——終止關系
6.3 將SCCM能力納入供應合同
招標書中明確BC需求； 供應商篩選流程中考查BC文件，評估響應質(zhì)量； 制定標準的合同條款，使確定的連續(xù)性策略能隨時應用于新的合同中，或者已有合同的續(xù)簽中； 合同條款和服務水平協(xié)議中要包含事件管理和通報的升級觸發(fā)與評估機制； 合同中明確要求對關鍵事件和信息的通報，包括求助、計劃復審、演練和文件修訂等； 合同中加入聯(lián)合演練、分享經(jīng)驗等合作措施； 合同中加入對業(yè)務連續(xù)性管理措施的審核或/和審計條款； 鼓勵供應商評估自己的供應鏈中斷影響，采取降低中斷風險的措施，并讓這些工作記錄能被看到； 要求對供應市場上可能影響B(tài)CM措施的變化盡早進行通報； 向供應商明確如果不能達到所要求的SCCM指標會對合同關系產(chǎn)生的影響，例如：引起問題升級或合同中斷； 在不可抗力條款中進行必要約束，以控制供應商過度引用不可抗力條款，而未能采取有效的SCCM的措施。
6.4 SCCM的責任人
6.5本節(jié)關鍵點小結
7 管理供應鏈的中斷
7.1 概述
7.2 中斷事件發(fā)生前
-
由供應商中斷引起的各種局限和變化對組織的自身的產(chǎn)品或服務的供應有什么程度影響；
-
供應商需要從組織獲得什么支持；
-
組織立即影響的行動計劃。
-
邀請供應商參與相關的業(yè)務連續(xù)性演練；
-
幫助供應商理解其產(chǎn)品或服務的正常提供對組織的關鍵性，并確保他們能識別出將供應渠道轉(zhuǎn)移到備用方案時可能的問題；
-
參與供應商的相關演練，以確認供應商在中斷事件中恢復供應的實際能力；
-
使用水平掃描的辦法以提醒組織消除可能會影響供應鏈的風險；
-
考慮外部事件的非直接影響，如起能源缺引起的運輸中斷。
7.3 事件的發(fā)現(xiàn)與通知
及時的事件預警才能保證對事件響應處置的有效、及時、正確。這要求組織與供應商間擁有一個開放的關系，鼓勵供應商們立即對事件進行通報，并識別相應問題和對供應可能的影響。
關系越不透明，供應商越不會主動向其客戶通報突發(fā)事件和相應影響，反而會盲目樂觀地認為自己可以解決問題而不會影響對客戶的供應。耽誤事件通知很可能會另一個小事件演變?yōu)閲乐氐氖录Ｌ貏e是供應商不能充分認識到他們自己對于整個鏈條的重要性的時候。
7.4 事件期間
通過組織與供應商之間的事件管理流程來減少對供應商的應對過程的盲目設想，最小化對組織的影響； 供應商所在地區(qū)的地理、文化、政治的差異帶來的影響； 貫穿事件處理全過程的供應商定期溝通過程，從事件處理期間到恢復正常工作狀態(tài)； 供應商對外溝通中要避免“信息最大化”帶來的負面聲譽影響； 當組織自身發(fā)生突發(fā)事件，影響到了供應商，需要他們調(diào)整其業(yè)務運營，并對組織的恢復工作提供支持時，供應商難免會有的被動抵觸。 -
恢復業(yè)務正常狀態(tài)
7.5 恢復業(yè)務正常狀態(tài)
7.6 本節(jié)關鍵點小結
（略）
8 能力評估
8.1概述
組織要對供應商進行能力評估，并將其作為供應商關系管理的日常工作。能力評估覆蓋現(xiàn)行的SCCM管理，包括監(jiān)控、確認、批準和審核SCCM措施，以促進業(yè)務連續(xù)性的改進，保障供應鏈。
監(jiān)控和復查有助于確認關鍵供應商的業(yè)務連續(xù)性措施的健康實施：
-
與供應商定期召開會議，以及時供應商運營或他們的業(yè)務連續(xù)性計劃的變更情況；
-
監(jiān)控供應能力，識別潛在問題；
-
建立供應商問題報告的機制和流程；
-
識別關鍵供應商遇到重大事件時，隱藏的那些風險；
-
協(xié)調(diào)供應商的MBCO和RTO與組織的需求保持一致。
8.2 與供應商的約定
組織通過以下方式與供應商保持對SCCM的持續(xù)經(jīng)常地溝通：
供應商定期報告會上，把SCCM定為常規(guī)議程；
分享教育與培訓工具；
建立資源策略；
監(jiān)控相關能力指標；
演練事件處置計劃；
預演事件觸發(fā)和升級流程；
分享事件的指揮與報告體系的建立思想；
共同進行演練。
8.3 實施SCCM能力評評估
組織通過以下方式實現(xiàn)對SCCM的能力評估活動：
復查組織的對供應商的關鍵SCCM指標，這取決于對各供應商的關鍵性和對各供應商連續(xù)性策略的選擇；
保障流程包括以下：
進行分析（見8.4）；
根據(jù)關鍵性能指標（KPI）/度量指標進行持續(xù)的監(jiān)控；
設計和利用問卷、檢查清單、自評估等；
當供應商沒能達到相關指標時，采取相關升級措施；
復核組織的采購流程，確保BCM的要求包括其中；
復核標準SCCM合同和相關條款，確保它們始終滿足組織要求；
在合同和協(xié)議中包括對能力評估的權利和要求，如果原來條款中沒有這項，可以的話要補充上。
8.4 持續(xù)地分析
供應鏈以及其面對的風險總是在不斷變化中，為維護SCCM，組織應：
形成一個可重復的過程，分析供應鏈，監(jiān)控不斷變化的風險；
保持分析及時有效，并識別能夠持續(xù)改進的機會；
建立一個持續(xù)的審核流程來供應鏈的變化和改進的效果；
確定審核流程的負責人員，并將審核工作納入供應商關系管理過程中；
把SCCM需求納入資源策略中；
把供應商的SCCM能力評估過程也納入BCM審計的范圍。
8.5 能力評估的結果
能力評估就是結果導向的。當評估一個供應商的能力是否滿足組織的需求時，就檢查以下方面：
供應商的的BIA，風險評估和業(yè)務連續(xù)性計劃的文檔；
供應商的文檔化的維護和更新業(yè)務連續(xù)性計劃的流程；
供應商的演練計劃，以及以往演練報告和事件報告；
有恰當?shù)?，文檔化的通知流程，并且包括了可能會受影響的關鍵組織；
文檔化的溝通計劃包括了溝通的銜接和必要的聲明并把影響的組織都考慮在內(nèi)；
這些流程的好處有：
更好地理解風險和控制措施，才能建立對供應鏈連續(xù)性的更大信心；
評估出各供應商對組織的BCM需求的滿足程度；
更早識別出可能會影響供應關系的變化；
能識別出供應商應及時解決的能力上的差距；
目標為導向的供應商監(jiān)控和能力測評。
進行能力評估時，組織還應注意以下：
一個供應商可能有多個客戶都希望確保他們的BCM，這會增加供應商的成本以及復雜度；
能力評估只能提供一個特定時點指標參考，所以需要定期不斷地對SCCM的實施進行審核；
進行能力評估和持續(xù)改進是需要投入成本的。
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