確保質量管理體系要求融入組織的業務過程，是質量管理體系標準對領導作用和承諾的要求。若質量管理體系(以下簡稱“管理體系”)要求未能融入業務過程，就會存在“兩張皮”現象。“兩張皮”問題的存在，不僅給組織員工在實施管理體系要求時造成困擾，制約組織質量提升和持續改進，妨礙管理體系標準實現預期結果，也給認證審核帶來重大風險。
顯然，獲證組織管理體系要求是否有機融入其業務過程，是認證審核有效性的重要指標，也是審核過程的應有之義。關注并促進管理體系要求融入業務過程，可以從以下五方面入手。
通過文件審核，促進管理體系要求與業務融合
管理體系標準要求組織在必要的范圍和程度上，保持成文信息以支持過程運行。這類文件主要表現為管理體系手冊和程序文件，通常被稱之為“體系文件”。
首先，體系文件要與公司已有的制度融合。體系文件本身就是管理制度。有些組織不把體系文件視為“制度”，建立的制度清單中不包括體系文件。對此，在審核中要明確：體系文件就是公司的制度，是公司質量管理的準則和要求。在體系文件建設過程中，應直接納入現有的滿足要求的制度，如文件管理規定、人員招聘規定、生產管理規定;對于現有的相應制度不能完全覆蓋管理體系標準要求的，應優先通過修訂現有制度來滿足要求，而不能疊床架屋;對于尚沒有相應制度文件的，才編制新的所需體系文件。
其次，體系文件要反映組織的實際情況，可操作、可檢查。有些組織的體系文件只是管理體系標準內容的簡單翻版，職責不清、要求不具體。比如，設計開發的控制，組織的設計開發策劃、輸入、輸出、評審、驗證、確認是哪個部門負責，輸入和輸出的形式是什么，具體的評審、驗證和確認方式都不明確;又比如，產品和服務提供過程的控制，無法通過閱讀相應體系文件描述的內容，了解組織的產品、關鍵過程、關鍵過程控制要點，這樣的體系文件是沒有價值的。對于這些情況，要通過文件審核提出問題，督促受審核方整改。
總的來說，在文件審核時，要關注過程的職能是否與實際一致，產品和服務的描述是否與實際一致，產品和服務提供的關鍵過程及其控制是否與實際一致，體系文件與其他制度文件是否存在疊床架屋現象，指出存在的問題，促進管理體系要求融入業務。
通過對領導層審核，促進管理體系要求與經營管理活動融合
對受審核方領導層的有效審核，可以使審核員總體了解一個體系的真實情況和運行狀態，并籍此推動領導層準確理解管理體系標準，用經營語言審視管理體系標準要求，將管理體系要求與經營管理業務整合。經驗表明，領導不重視體系建設或對標準理解不到位，是造成管理體系運行“兩張皮”的最主要原因。
從管理學角度，一個組織導入一個新的管理工具，存在著一個“轉思想”的過程。采用管理體系作為組織的一項戰略決策，首先要求領導層確保全體員工樹立PDCA循環的思想和基于風險的思維，實現“思想融合”，這是一個有效管理體系的基礎。PDCA循環思想，可稱為“明星思維”(STAR)，即Stop、Thinking、Action、Review。任何行動，事前要停下來思考，三思而后行，先決策，先計劃;事后要回顧、復盤、評估，總結經驗，推動改進。基于風險的思維， 就是“走路防跌”“吃飯防噎”，是應對風險、防止不利影響、實現預期目標的基礎。
要通過對領導層的審核，促進其對質量管理七項原則的理解和應用。質量管理七項原則是在管理實踐經驗的基礎上用高度概括的語言所表述的最基本和最通用的一般規律，可以指導一個組織改進其總體績效。它是質量管理體系標準的基礎，是質量文化的一個重要組成部分，是最高管理者用于領導組織對業績進行改進的指導原則。
要通過對領導層的審核，促進其將一些重要的管理要素，如風險和機遇識別及其應對措施、質量方針、質量目標、管理評審，與經營管理活動的融合。風險和機遇識別，要考慮組織宗旨和戰略方向有關的內外部因素及相關方的要求與期望;質量方針要適應組織的宗旨和環境并支持其戰略方向，包括使命、愿景、價值觀、文化;質量目標，要體現目標導向，明確質量責任;管理評審，可與其他經營管理決策活動結合起來，如年度工作會議、定期的質量分析會議。
總之，對領導層的審核，要在經營理念上、主要管理活動上，促進管理體系要求與經營活動的融合。
對業務部門的審核，要善于發掘業務活動中符合管理體系要求的做法
在具體業務部門審核時，要從受審核方專門準備的一些“貫標材料”中跳出來，善于從業務活動本身“發掘”審核證據，督促受審核方將管理體系要求與業務活動融合，例如：
在營銷部門審核“8.2.3產品和服務要求的評審”時，應關注廣告、投標文件和銷售合同的實際管理情況，了解其發布前是否經過審批，審批的依據是什么，是否了解顧客潛在或明確的要求，是否能有效落實承諾的要求。有些受審核方，為了認證需要，合同簽訂后才填寫“合同評審表”。對這種錯誤，審核員不能熟視無睹，應指出來。應通過審核溝通，使受審核部門了解顧客要求評審的本質要義是“應確保有能力向顧客提供滿足要求的產品和服務”，并對此把關，把關的證據可以是在合同上的簽字。
在生產服務提供部門審核“8.5.1生產和服務提供的控制”時，要深入現場，觀察人、機、料、法、環、測的實際控制情況，核心是滿足“受控條件”。證明受控的方式很多，包括實地觀察的現象。要通過審核溝通，引導受審核方不應為了審核目的設計繁瑣的“控制記錄”，比如，有些組織數字化程度高，具有現場數控能力，有關“受控信息”自動生成，有些組織是粗放生產，關鍵控制參數很直觀，這時，則不需要專門形成“控制記錄”;又比如，對某些設備的管理，現場審核觀察到設備狀況良好，設備使用者熟悉設備維護和管理的“慣例”，還需要設備維修計劃和維修記錄嗎?
在人力管理部門審核“7.2能力”時，要實際關注人員的勝任情況，以及為確保人員勝任所采取的措施。目前，有些組織為滿足這一條款的審核需要，專門編制了針對性不強的培訓計劃，搞了一些培訓記錄。而事實上，他們每年都要開展員工考核，獎優罰劣、末位淘汰，新員工招聘也有相應的面試、筆試要求。審核員要對后面這類實際的活動保持敏感，將其作為審核證據收集。
在文檔管理部門審核“7.5成文信息”時，要考慮受審核方的信息化、數字化程度和管理現狀。當前，一些受審核方習慣于提供受控文件和記錄清單，讓審核員從清單中抽查幾份文件和記錄，看文件的編、審、批、分發、使用、更新控制和記錄的歸檔、檢索管理。在信息化、數字化程度高的組織，這種審核方法顯然是不適宜的。在數字化場景中，應考慮大數據、云儲存條件下成文信息管理的新形態，關注其管理是否能確保業務活動使用有效文件和記錄。另外，應關注現場各類“臨時性文件”的實際控制情況，避免“文件受控”流于形式。
促進發揮內部審核的作用，推動管理體系要求與業務的融合
內部審核對管理體系的建立、保持和持續改進是十分重要的。組織應按照策劃的時間間隔進行內部審核，以判斷質量管理體系是否符合組織自身的要求和ISO 9001標準的要求，是否得到有效的實施和保持，并確保將審核結果報告給相關領導，針對發現的問題及時采取適當的糾正和糾正措施。
審核實踐中，發現不少組織的內部審核“走過場”。在內審“走過場”的“示范作用”下，導致“貫標”活動也流于形式。內部審核走過場的主要原因：一是領導對內審重視不夠;二是內部審核員能力不夠。針對領導對內審重視不夠的問題，外審員應在與領導層溝通時闡明內部審核的作用和意義。內審是“體檢證”，可以及時發現質量管理體系運行的隱患和偏差，反饋并加以糾正;內審是“推進器”，可以促使員工樹立良好的質量意識、自覺遵守管理體系要求;內審是“宣貫隊”，可有針對性地向員工宣貫標準要求，使其準確理解和實施。
針對內部審核員能力不夠的問題，若某些粗放型組織的人員文化程度不高，可建議其外包內審活動，以便做實內審;大部分情況，可建議其按組織自身的管理語言將內審要求表單化，與“工作檢查”等活動結合起來，一起策劃、一起實施、一起整改，確保內審要求落地;外審時，可以讓內審員作為陪同人員，一起分享經驗，促進其審核水平提高。
內審員能力不強、內審質量不高，就無法推動管理體系的有效運行，無法確保管理體系與業務流程的融合。
通過提出不符合項報告，促進管理體系要求融入業務
在審核過程中，審核員應了解受審核方最高領導層是否履行了質量管理體系的領導承諾，是否重視質量職能發揮作用，要審查體系文件有效性和各項質量制度的履行情況，跟蹤質量目標落實和考核情況，關注關鍵過程和關鍵場所的受控情況，確認受審核方質量風險控制機制和持續改進機制的有效性。
對于審核發現的任何“兩張皮”情況，該開不符合項報告的，要如實開具，耐心說明理由并得到對方的認可，引導受審核方對不符合進行分析，舉一反三采取糾正措施， 促使受審核方通過對不符合項的整改，逐步消除管理體系運行過程中的“兩張皮”現象，促進管理體系要求與業務不斷融合。
關注并促進受審核方管理體系要求融入其業務過程，是審核員的重要使命。審核員要通過強化責任，提高能力，準確發現相關問題，促使獲證組織的管理體系有效運行，以不斷提升認證價值。
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