崗位職責(zé)型組織結(jié)構(gòu)適宜于傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)的“工、管、營”分權(quán)結(jié)構(gòu),而高新技術(shù)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期的人力資源管理非常容易承接這類傳統(tǒng)模式而深陷錯誤觀念。依據(jù)這類策略的要求,不管企業(yè)是由幾十人、或是數(shù)百人構(gòu)成,都免不了要設(shè)定總經(jīng)辦、人力資源部、市場營銷部、財務(wù)部和技術(shù)(工程)部。中,總經(jīng)理分工負(fù)責(zé)人力資源部和財務(wù)部的運營:副總經(jīng)理負(fù)責(zé)市場營銷部運行;總工程師負(fù)責(zé)工程設(shè)計相關(guān)部門]的日常事務(wù)。
當(dāng)市場營銷部努力爭取到項目訂單后,馬上通過總經(jīng)理協(xié)調(diào),轉(zhuǎn)給總工程師所轄的工程設(shè)計相關(guān)部門按用戶的要求開展需求量調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)、安裝和調(diào)試,負(fù)責(zé)相關(guān)部門一下子忙亂了套,加班加點做設(shè)計方案。
如遇別的項目招投標(biāo)、應(yīng)急的售前支持或者售后服務(wù)任務(wù)時,工程設(shè)計相關(guān)部門的服務(wù)支持便無法到位。為此,企業(yè)務(wù)必具備將近1/4的工程技術(shù)人員儲備。這類組織結(jié)構(gòu)的缺點是:內(nèi)部溝通困難一一等級結(jié)構(gòu)使信息溝通、民主決策和解決問題進(jìn)展緩慢;外部反應(yīng)遲鈍一等級結(jié)構(gòu)使人們強(qiáng)烈地忠誠于自己的相關(guān)部門,而不是項目或客戶。這類策略顯然不能滿足高新企業(yè)高效運營的要求。
作為高新技術(shù)企業(yè)的組織架構(gòu)應(yīng)該以項目為中心。最近幾年,高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)涌現(xiàn)出了與崗位職責(zé)式組織結(jié)構(gòu)截然相反的、以項目為中心的人力資源組織結(jié)構(gòu)。這類結(jié)構(gòu)是依據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個大中型項目的要求,把傳統(tǒng)的工程設(shè)計相關(guān)部門分為幾個相應(yīng)的項目組，設(shè)立項目經(jīng)理,并實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。對于各個項目所需的人力資源規(guī)劃,由項目經(jīng)理向人力資源部提交人力資源申請表。
對骨干人員的招聘,由人力資源部配合項目經(jīng)理共同面試、優(yōu)選和完成。同時,公司總經(jīng)理授于項目經(jīng)理解雇項目組員工的權(quán)利。這樣做一方面提升了項目的運行高效率,與此同時也減少了總經(jīng)辦、人力資源部和財務(wù)部門的管理工作量和管理人員的總數(shù),從而真正做到“因事設(shè)崗,因崗用人;精兵簡政,少人高效”,提升了高新企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。在這類組織結(jié)構(gòu)中,每個項目就如同一一個微型公司那樣運行。
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