SPC對很多制造業來講，已經不是什么新鮮事物了!但做得好，做出效益的卻不多，特別是中小企業。這里，根據實際輔導中所看到的一些問題，跟大家做一些探討。
01 未能找到正確的控制點
不知道哪些點需要管制圖進行管制，花費大量的時間與人力在不必要的點上進行控制，殊不知SPC只應用特殊特性。
02 沒有適宜的測量工具
計量型控制圖,需要用測量工具取得所控制的特性數值，控制圖對測量系統有很高的要求(GR&R%不大于10%)。而在進行MSA之前，先確認測量儀器的分辨力，要求測量儀器具有能夠分辨出過程變差的十分之一，方可用于制程的分析與管控，否則，控制圖不能識別過程的變差。
03 未分析生產過程，采取
控制圖的應用分為兩個步驟：分析與控制。分析是目的為判定過程/生產線是穩定的,進而是可預測的，并且看過程能力是否符合要求。并從中了解重要過程信息（工藝特點和變化特點，如人、機等各因素變化對產品數據的影響程度）、過程是否存在特殊原因及普通原因的變差是否過大等諸如此類。生產過程只有在穩定、且過程能力可以接受的情況下，方才進入控制狀態。
04 分析與控制脫節
在完成過程分析后，若判定過程穩定且過程能力可接受，那么，就進入控制狀態(先將控制線畫在控制圖中，然后依抽樣的結果在控制圖上進行描點監控),此時控制圖的控制線，是過程分析改進、判定完成后，最終的分析數據控制線延長，用于過程控制的。
05 控制圖沒有記錄重大事項
控制圖所反應的是“過程”的變化。生產過程輸入的5M1E，任何變化都可能對生產出來的產品造成影響。也就是說產品變差過大，應是5M1E其中的一項或多項變動所引起的，這些變化就會在Xbar圖或R圖上反映出來。發現有變異就是改善的契機，而改善的第一步就是分析原因，則需了解5M1E所發生的變化，通過查找控制圖中記錄的重大事項，就可以明了。所以，使用控制圖時應記錄相應時段上5M1E的變化。
06 不能正確理解Xbar圖與R圖的含義
當Xbar-R控制圖畫出來之后，一般先看R圖的趨勢，再看Xbar圖。R反應的是每個子組組內的變差，它反映了在收集數據的這個時間段，制程所發生的變差，所以就代表了組內固有的變差；Xbar圖反映的是每個子組的平均值的變化趨勢，所以其反映的是組間的變差。組內變差可以接受時，說明分組是合理的；組間變差沒有特殊原因時，表明在一段時間內過程的管理是有效的、可接受的。
07 控制線與規格線混為一談
規格線是產品設計者決定的，作為產品要求規定出來；而控制線是由過程本身變差決定的，經由過程設計者選擇判定的。控制圖上點的變動只能用來判斷過程是否穩定受控，與產品規格沒有任何的聯系，它只決定于生產過程的變差，與人的主觀意識無關。
08 不能正確理解控制圖上點變動所代表的意思
不理解控制圖點判異的原委，就無法針對異常及時應變、處理，應了解判異準則都是從概率原理作出推論的。如若一個產品特性值呈正態分布，則點落在C區的概率約為5.5%，而有三分之二的點出現在5.5%的概率區域里，那就與正態分布的原理不一致了，即為異常。
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序號
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典型特殊原因識別準則的匯總
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1
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1個點遠離中心線超過3個標準差
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2
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連續7個點位于中心線一側
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3
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連續6個點上升或下降
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4
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連續14個點交替上下變化
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5
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2/3的點距中心線的距離超過2個標準差（同一側）
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6
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4/5的點距中心線的距離超過1個標準差（同一側）
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7
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連續15個點排列在中心線1個標準差范圍內（任一側）
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8
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連續8個點距中心線的距離大于1個標準差（任一側）
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8種現象出現的概率都約為：0.27%
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09 控制圖未用于改善
控制圖大多應客戶要求建立，基本用于偵測與預防過程特殊原因變異的發生，很少有用于過程改善的。其實，當控制圖的點顯示有特殊原因出現時，正是過程改善的契機。從異常點切入，回溯到造成異常發生的5M1E變化，問題癥結也就找到了。
10 控制圖是品管的事情
SPC成功的必要條件，是全員培訓。若缺乏必要的培訓，控制圖只會被認為是品管人員的事，而過程的變差及產品的平均值并不由品管決定，是由過程設計人員及調機技術人員所決定的。若不了解變差這些觀念，SPC無法真正實施。
針對以上各種原因，要保證SPC能夠實施成功；
應重視以下幾個方面：
1. 管理層的重視；
2. 品管人員和工程技術人員的認識和重視；
3. 對全員加強質量意識和統計知識的培訓；
4. 重視數據的籌集和異常數據的處理；
5. 實施PDCA循環，達到持續改進。
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